如果你的下屬保持沉默，只是說(shuō)：“我不知道。”你就需要提出更加明確具體的問(wèn)題。例如：

　　“如果你愿意說(shuō)的話，你覺(jué)得這個(gè)提議中哪一部分最好？”

　　“你覺(jué)得是什么使你覺(jué)得很難對(duì)這一問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)呢？”

　　“你怎么看報(bào)告的最后一部分？”

　　等他回答了這些問(wèn)題之后，可以利用表達(dá)觀點(diǎn)、給出理由和提供框架等手段，提出后續(xù)問(wèn)題，獲得反饋：

　　觀點(diǎn)：在詢問(wèn)別人之前，首先提出你自己的看法。比如，“我覺(jué)得我們提供的數(shù)據(jù)本來(lái)可以更充分一些。你覺(jué)得呢？”這種態(tài)度可以向?qū)Ψ奖砻�，你是歡迎建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)的。

　　理由：提出無(wú)可辯駁的理由，證明你需要了解對(duì)方的意見(jiàn)。比如，“這份報(bào)告我已經(jīng)寫(xiě)了很久，腦子都有些麻木了�，F(xiàn)在正是急需你的新觀點(diǎn)的時(shí)候。”

　　框架：為方便員工提出自己的意見(jiàn)，可以為他準(zhǔn)備一份問(wèn)題清單，或者通過(guò)電子郵件提出你的問(wèn)題。與當(dāng)面詢問(wèn)相比，這樣做可以使員工有更充分的時(shí)間先整理自己的想法和思路，然后再回來(lái)表明意見(jiàn)。

　　與牢騷不斷的員工打交道

　　一個(gè)團(tuán)隊(duì)里如果有一個(gè)總是牢騷不斷的成員，就好像是辦公室里安放了一個(gè)不斷播放哀樂(lè)的喇叭，可以搞得全體人員情緒低落。這個(gè)問(wèn)題必須由你來(lái)解決。你應(yīng)當(dāng)與這位消極先生單獨(dú)談話。在表達(dá)意見(jiàn)的時(shí)候，既要表示理解，同時(shí)又要態(tài)度堅(jiān)決。

　　首先，你要搞清楚他是否意識(shí)到自己總是在抱怨。這時(shí)應(yīng)當(dāng)給予他一些理解與支持。然后，要向他說(shuō)明他的行為的后果，并提出解決的辦法：“如果抱怨已經(jīng)成為你的本能反應(yīng)，就會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)后果。其一，別人對(duì)你敬而遠(yuǎn)之，退避三舍；其二，你的怨言也傳播了一種消極情緒。這兩個(gè)后果對(duì)你個(gè)人和團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有好處。如果你覺(jué)得不吐不快的話，那我們就一起來(lái)找出你的困難，看看能否加以解決。”

　　為確保他完全理解你的意見(jiàn)，你可以接著問(wèn)他：“你明白我的意思了嗎？”或者“你對(duì)我的話有什么問(wèn)題和意見(jiàn)嗎？”

　　一定要讓這位牢騷不斷的人員清楚，你希望他直接向你反映他的問(wèn)題，而不是在團(tuán)隊(duì)里到處散播。同時(shí)，對(duì)他改正習(xí)慣的努力要給予積極的肯定。你可以說(shuō)：“加利，看到你這樣痛快地接受了那個(gè)新任務(wù)，我真高興。你可幫了我的大忙了。”

　　團(tuán)隊(duì)成員的“話語(yǔ)權(quán)”不平等

　　如果一些人員在討論中包攬了所有的發(fā)言，那些比較沉默寡言的人員就會(huì)慢慢放棄發(fā)言機(jī)會(huì)。而他們?cè)讲话l(fā)言，那些積極發(fā)言的人就需要說(shuō)得更多以避免冷場(chǎng)。長(zhǎng)此以往，就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。采取下列策略有助于改變這種情況：

　　在征求他人意見(jiàn)時(shí)，可以這樣問(wèn)：“哪幾位想說(shuō)說(shuō)想法？”通常，會(huì)有幾個(gè)人舉手。這時(shí)候你就可以說(shuō)：“我想聽(tīng)到三個(gè)人的意見(jiàn)。”這樣一來(lái)，你就表明了自己希望聽(tīng)到那些不常發(fā)言的人員的意見(jiàn)。