另外，海信還在總部及各分公司設立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。

　　“精細化”的市場營銷帶來了海信產(chǎn)品在市場上的杰出表現(xiàn)。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。海信空調(diào)也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務，市場占有率由原來的前七位進入第四位。

　　3．財務管理的“精細化”

　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。

　　在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應的對策。

　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團內(nèi)的資金結算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。

　　在多年摸爬滾打中，海信還摸索出了很多行之有效的作法，如選擇最佳付款時間，對顯像管可以提前3個月付款，就可降低支出3％——5％。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。

　　有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

　　1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；

　　而在2000年，海信的銷售收入?yún)s猛增至134.7億元，凈資產(chǎn)達22.8億元。

　　在1992至2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。