任何一家企業(yè)從小到大，將經(jīng)歷無數(shù)次與人才的分分合合。

　　每一次選擇與分離，離不開兩個簡單的判斷：其一是選擇之后能不能勝任崗位；其二是選擇之后能不能取得價值觀上的認(rèn)同，是否具備可挖掘的潛力。因此，基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理要求我們選拔人才要具備卓越的企業(yè)家思維，要做“明眼人”；同時，除了要承擔(dān)人才不能勝任崗位的風(fēng)險之外，還必須承擔(dān)文化上無法取得一致的風(fēng)險。

　　其實，當(dāng)今社會，在任何一個企業(yè)賴以生存發(fā)展的自然資源、資本資源、人力資源、技術(shù)資源、信息資源和管理資源六大資源中，人才應(yīng)該是企業(yè)的第一資源。因此，高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都已清醒地認(rèn)識到，只有牢牢抓住人才、產(chǎn)品和市場三個關(guān)鍵點(diǎn)，特別是占領(lǐng)人才這一制高點(diǎn)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　人才興，企業(yè)興；人才衰，企業(yè)衰。

　　從根本上說，企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，擁有人才、善用人才，企業(yè)就會不斷創(chuàng)新，企業(yè)競爭力得以提高，企業(yè)就會不斷發(fā)展壯大。因此，優(yōu)秀的企業(yè)家都非常重視對人才的引進(jìn)和選拔，把網(wǎng)羅人才放在頭等位置。

　　在這一方面，微軟都做的相當(dāng)不錯。

　　比爾·蓋茨創(chuàng)建的微軟帝國到現(xiàn)在已經(jīng)走過了三十年的歷程。這期間，它的成員從最初的兩個人發(fā)展到現(xiàn)在的幾萬人，比爾·蓋茨本人也由一個天賦極高的青年順利過渡為世界首富，并占據(jù)這個位置達(dá)13年之久。

　　微軟被譽(yù)為“迄今為止致力于PC軟件開發(fā)的世界上最大最富有的公司”，數(shù)年來，它創(chuàng)造了一個又一個知識經(jīng)濟(jì)時代的奇跡，與這些奇跡一樣引人矚目的，是它極低的跳槽率。比爾·蓋茨曾自豪地說，“微軟的成功，主要來源于匯聚英才”。那么，蓋茨用了什么樣的魔力，讓這些人才對微軟忠心耿耿呢？

　　有人認(rèn)為這主要源于可觀的薪金，在微軟內(nèi)部，技術(shù)人員和管理者拿的工資不相上下，整個公司擁有數(shù)以千計的百萬富翁，這成為員工努力工作爭取提高報酬的動力。這種說法有一定的道理，事實上，微軟引進(jìn)和留住人才方面的成功，更和它健全的管理制度密不可分。

　　蓋茨對微軟進(jìn)行管理時強(qiáng)調(diào)“以人為本”，在這種觀念的影響下，微軟的首要任務(wù)就是“尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才”，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網(wǎng)羅至旗下，這也成為微軟在短短的時間里迅速崛起并保持一枝獨(dú)秀姿態(tài)的一個最好的注解。

　　很多老板在招聘雇員時，為了減小工資的支付額度，寧可將就著找一些并不適合也不擅長工作本身的員工。其實一個優(yōu)秀人才對公司做出的貢獻(xiàn)，是無法用工資來衡量的。即使企業(yè)成功與否不在于雇傭人員的多少，而在于如何引導(dǎo)普通人員作出最出色的貢獻(xiàn)”，“挑選人才”也是很重要的一件事。我們來看看蓋茨的用人理念，他對于所雇員工有一個非常苛刻的條件，即“必須始終尋找并聘請電腦工業(yè)中最出色的人才”，要知道，蓋茨本人就對計算機(jī)有著極高的天賦，他雇傭的員工，如果整體能力不如他，起碼也要在一方面十分突出。這項用人原則說起來也非常簡單，那就是“找最聰明的”。

　　何謂“聰明”？蓋茨認(rèn)為：“聰明”就是能迅速地、有創(chuàng)見地理解并深入研究復(fù)雜的問題。具體地說，就是善于接受新事物，反應(yīng)敏捷；能迅速地進(jìn)入一個新領(lǐng)域，并對其做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學(xué)知識，并且博聞強(qiáng)識；能把原來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問題得到解決。