一、擴(kuò)張的基礎(chǔ)
資本是船 海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“資本是船”。海爾起初沒(méi)有船，1984年時(shí)它只不過(guò)是一個(gè)虧損147萬(wàn)元的集體小廠；海爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有一支陣容壯觀的“聯(lián)合艦隊(duì)”。到1997年，它已是一個(gè)擁有67家緊密層企業(yè)（其中銷售收入過(guò)億元的企業(yè)14個(gè)）、直屬員工1.8萬(wàn)人、總資產(chǎn)達(dá)56.8億元的多主體、多元化、立體化的開(kāi)放式大企業(yè)集團(tuán)。在我國(guó)白色家電企業(yè)中門類最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)商、6000余個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，在美國(guó)、東南亞多國(guó)開(kāi)設(shè)了分廠。
名牌是帆 資本運(yùn)營(yíng)的高級(jí)階段是品牌運(yùn)營(yíng)。“名牌是帆”，這是張瑞敏的一個(gè)思考。張瑞敏一上任，發(fā)出的號(hào)令是“起跑創(chuàng)名牌，沖刺到名牌。”76臺(tái)冰箱不合格，他不是降價(jià)等處理，而是由責(zé)任人用大錘親手砸爛，因?yàn)楹柸藳Q不能心存“二等品”意識(shí)。今天，海爾已成為中國(guó)家電名牌，也是世界家電一強(qiáng)。經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估所評(píng)估，海爾品牌的價(jià)值1995年是42.6億元,1996年為77.36億元。德國(guó)利勃海爾是海爾的老師，可今天這個(gè)總部的老板面對(duì)張瑞敏時(shí)，也不由感嘆：“我們?yōu)樽约号囵B(yǎng)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”
文化是魂 海爾人是文化人，言必稱文化，事必行文化，讓你感到海爾文化無(wú)處不在。海爾員工人手一冊(cè)《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》，全書(shū)三部分、11章節(jié)，內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系、管理制度、道德規(guī)范等。他們巧妙地把“斜坡球體論”運(yùn)用于企業(yè)管理：企業(yè)如同一只球，在往坡上滾，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實(shí)行“OEC管理”（Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)），即全面地對(duì)每個(gè)人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理，每位員工按“日事日畢、日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己，使每項(xiàng)工作每天都有新的提高，整個(gè)企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”。“企業(yè)每天都沒(méi)有驚天動(dòng)地的事情發(fā)生，這才是正常的、成功的。”海爾達(dá)到了國(guó)內(nèi)外企業(yè)專家要求的境界。
人才是本 張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”的“指揮長(zhǎng)”；以楊綿綿為代表的三位副總裁是優(yōu)秀的“艦隊(duì)舵手”；各個(gè)事業(yè)本部的本部長(zhǎng)、總經(jīng)理們是諳熟市場(chǎng)的驍將，他們把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾不斷地走向輝煌。“人人是人才，賽馬不相馬。”在海爾嶄新的用人理念和機(jī)制下，一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”海爾實(shí)行公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法選拔人才。事業(yè)部每個(gè)月將空崗情況公之于眾，任何人都可競(jìng)聘。這為海爾培養(yǎng)、造就了一批批人才。
海爾認(rèn)為，資本、品牌、文化、人才是企業(yè)擴(kuò)張的四大必要條件，四項(xiàng)缺一不可，某一項(xiàng)不強(qiáng)也不可，四項(xiàng)皆強(qiáng)方可談?wù)摂U(kuò)張。
二、擴(kuò)張的策略
“吃休克魚(yú)”理論 人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚(yú)吃魚(yú)”。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并可以分成三個(gè)階段：先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，即資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，即“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。海爾人認(rèn)為，他們吃的既不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。對(duì)“休克魚(yú)”，張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。“吃休克魚(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。
魚(yú)的四種吃法 海爾兼并重組的做法，主要有四種形式：一是整體兼并，即依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬(wàn)臺(tái)，擁有3500多名職工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并三個(gè)月后，企業(yè)扭虧，半年后盈利151萬(wàn)元。二是投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為，后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購(gòu)武漢冷柜廠60%股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，海爾出資60%與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“第一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月形成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。三是品牌運(yùn)作。這是以無(wú)形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽(yáng)家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽(yáng)家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗；8月,又進(jìn)一步組建了萊陽(yáng)海爾電器股份有限公司。海爾首次以無(wú)形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開(kāi)辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。四是虛擬經(jīng)營(yíng)。它既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先開(kāi)市場(chǎng)，后建工廠”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚(yú)”的模式，而是通過(guò)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活魚(yú)。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說(shuō)，海爾“探路者彩電”不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。
四種兼并形式，反映了海爾擴(kuò)張之路走過(guò)的三個(gè)階段：整體兼并帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色，屬于產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)階段；投資控股是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為，屬于資本運(yùn)營(yíng)階段；品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營(yíng)則進(jìn)入了資本運(yùn)營(yíng)的高級(jí)形態(tài)，屬于品牌運(yùn)營(yíng)階段。
克隆海爾魚(yú) “總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則。它體現(xiàn)了海爾擴(kuò)張的宗旨：求強(qiáng)，而不僅僅是為了做大。因?yàn)槭乔髲?qiáng)，所以海爾必須兼并一個(gè)成功一個(gè)，必須最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能。海爾兼并的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上就是海爾自我復(fù)制即“克隆海爾魚(yú)”的過(guò)程。張瑞敏認(rèn)為，兼并能否成功，就看企業(yè)自己有沒(méi)有一個(gè)過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)模式。一般接收兼并企業(yè)，第一個(gè)派去的總是財(cái)務(wù)部門，海爾第一個(gè)派去的卻是企業(yè)文化中心。由企業(yè)文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。海爾兼并案中，有的派了人、給了錢；有的只派人、不給錢。比較兩種方式的效果，證明只派人不給錢的方式是最為成功的。只要派去的人真正領(lǐng)悟了海爾精神的精髓，具備了海爾的基因，然后把海爾基因移植到新的企業(yè)，兼并就有把握成功，什么困難都可以克服。專家認(rèn)為，當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最高形式是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。海爾人認(rèn)為，海爾的擴(kuò)張實(shí)質(zhì)上是海爾精神、海爾文化的擴(kuò)張。
三、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范
所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，可能來(lái)自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。
多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范：“東方亮了再亮西方” “東方不亮西方亮”，是許多企業(yè)采取多元發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)打的“如意算盤”。“東方亮了再亮西方”，是海爾的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。張瑞敏說(shuō)：“問(wèn)題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒(méi)有能力搞多元化。”海爾對(duì)于企業(yè)多元化擴(kuò)張的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。對(duì)于兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，張瑞敏強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是要具備一定的條件。首要條件是主體要具備這種優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌；外部市場(chǎng)上的產(chǎn)品要在同行業(yè)名列前茅。二是目的要正確。不是為了簡(jiǎn)單的外延擴(kuò)張，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進(jìn)軍；不是為了追求形式上的大，而是為了聯(lián)合起來(lái)強(qiáng)。海爾自身的優(yōu)勢(shì)是：（1）以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化；（2）靠質(zhì)量享譽(yù)的名牌效應(yīng)；（3）覆蓋面廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和星級(jí)服務(wù)體系。這三張“王牌”，主要是無(wú)形資產(chǎn)。“以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，是海爾兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。具體策略是吃“休克魚(yú)”，克隆“海爾”，供克隆的基因、移植去的“海爾模塊”，則是海爾文化、海爾精神。正是這個(gè)王牌武器，有效地防范了與目標(biāo)企業(yè)員工整合的風(fēng)險(xiǎn)，成功地兼并了15個(gè)企業(yè)，盤活了15億資產(chǎn)，克隆出15個(gè)“海爾”。
組織風(fēng)險(xiǎn)防范：五階段對(duì)策 對(duì)于大企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，組織風(fēng)險(xiǎn)可能是一種致命的風(fēng)險(xiǎn)。如何把握好分權(quán)和控制力的度，歷來(lái)是大企業(yè)最頭疼的事。分權(quán)不到位，所屬企業(yè)缺乏主動(dòng)性、積極性和活力；分權(quán)過(guò)度，缺乏必要的控制力，總體上不能形成1+1>2的效果。張瑞敏提出的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，既有效地防范了企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)，又為實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果奠定了組織保障。在企業(yè)組織成長(zhǎng)的不同階段，海爾防范組織風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策有所不同。（1）初創(chuàng)階段（1984-1988年）。規(guī)律性的問(wèn)題：企業(yè)組織不正規(guī)。對(duì)策：確立名牌戰(zhàn)略，使企業(yè)從無(wú)序走向有序。（2）定向發(fā)展階段（1989-1992年）。規(guī)律性的問(wèn)題：低層管理者要求更多的自主權(quán)。對(duì)策：及時(shí)提出并實(shí)施“權(quán)力分散化”。（3）分權(quán)發(fā)展階段（1992-1995年）。規(guī)律性的問(wèn)題：因分權(quán)形成多個(gè)利益中心，協(xié)調(diào)、控制問(wèn)題日益突出。對(duì)策：提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”。（4）協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1996年至今）。規(guī)律性的問(wèn)題：管理部門出現(xiàn)官僚作風(fēng)。對(duì)策：提出協(xié)調(diào)發(fā)展。（5）合作發(fā)展階段（目前正向此過(guò)渡）規(guī)律性的問(wèn)題：職工因創(chuàng)造性工作而感到緊張、壓力。準(zhǔn)備的對(duì)策：提出“實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”，以期達(dá)到“感情和體力上都筋疲力盡，但心理上十分滿足”這樣的效果。
人事風(fēng)險(xiǎn)的防范 人的管理是企業(yè)管理的核心。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張，人事風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之加大。海爾防范可能的人事風(fēng)險(xiǎn)的做法，主要體現(xiàn)在幾個(gè)層面：（1）“人人是人才”，“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來(lái)的”。這種尊重人的理念，有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性，防范離心力風(fēng)險(xiǎn)。（2）“事事有人管，人人都管事”。這可以防范“無(wú)事找事”的組織風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理理論中，“無(wú)事找事”是組織人事風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)定律。（3）“賽馬不相馬”，“管事憑效果，管人憑考核”。將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入人才選拔中，消除、防范了任人唯親的組織人事風(fēng)險(xiǎn)。（4）對(duì)工人的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)工作態(tài)度和效果，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。對(duì)管理人員實(shí)行“屆滿輪流，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”的激勵(lì)機(jī)制。這有效地防范了怠惰風(fēng)險(xiǎn)。（5）“用亦疑”的用人理論。張瑞敏認(rèn)為，所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)。通過(guò)“賽馬”方式“賽”出來(lái)的人就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)依靠法制力量。目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。這種“用亦疑”的用人理論，在實(shí)踐中實(shí)際上是一種約束機(jī)制，它有效地防范了組織人事方面的授權(quán)失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。
