一、擴(kuò)張的基礎(chǔ)
資本是船 海爾總裁張瑞敏說:“資本是船”。海爾起初沒有船,1984年時(shí)它只不過是一個虧損147萬元的集體小廠;海爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有一支陣容壯觀的“聯(lián)合艦隊(duì)”。到1997年,它已是一個擁有67家緊密層企業(yè)(其中銷售收入過億元的企業(yè)14個)、直屬員工1.8萬人、總資產(chǎn)達(dá)56.8億元的多主體、多元化、立體化的開放式大企業(yè)集團(tuán)。在我國白色家電企業(yè)中門類最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場發(fā)展了30多家海爾專營商、6000余個經(jīng)銷點(diǎn),在美國、東南亞多國開設(shè)了分廠。
名牌是帆 資本運(yùn)營的高級階段是品牌運(yùn)營。“名牌是帆”,這是張瑞敏的一個思考。張瑞敏一上任,發(fā)出的號令是“起跑創(chuàng)名牌,沖刺到名牌。”76臺冰箱不合格,他不是降價(jià)等處理,而是由責(zé)任人用大錘親手砸爛,因?yàn)楹 柸藳Q不能心存“二等品”意識。今天,海爾已成為中國家電名牌,也是世界家電一強(qiáng)。經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評估所評估,海爾品牌的價(jià)值1995年是42.6億元,1996年為77.36億元。德國利勃海爾是海爾的老師,可今天這個總部的老板面對張瑞敏時(shí),也不由感嘆:“我們?yōu)樽约号囵B(yǎng)了一個競爭對手。”
文化是魂 海爾人是文化人,言必稱文化,事必行文化,讓你感到海爾文化無處不在。海爾員工人手一冊《海爾企業(yè)文化手冊》,全書三部分、11章節(jié),內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營目標(biāo)體系、管理制度、道德規(guī)范等。他們巧妙地把“斜坡球體論”運(yùn)用于企業(yè)管理:企業(yè)如同一只球,在往坡上滾,必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此,必須實(shí)行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的縮寫),即全面地對每個人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理,每位員工按“日事日畢、日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己,使每項(xiàng)工作每天都有新的提高,整個企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”。“企業(yè)每天都沒有驚天動地的事情發(fā)生,這才是正常的、成功的。”海爾達(dá)到了國內(nèi)外企業(yè)專家要求的境界。
人才是本 張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”的“指揮長”;以楊綿綿為代表的三位副總裁是優(yōu)秀的“艦隊(duì)舵手”;各個事業(yè)本部的本部長、總經(jīng)理們是諳熟市場的驍將,他們把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”,讓海爾不斷地走向輝煌。“人人是人才,賽馬不相馬。”在海爾嶄新的用人理念和機(jī)制下,一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說:“你能翻多大的跟斗,我就給你搭多大的舞臺。”海爾實(shí)行公開招聘、競爭上崗的辦法選拔人才。事業(yè)部每個月將空崗情況公之于眾,任何人都可競聘。這為海爾培養(yǎng)、造就了一批批人才。
海爾認(rèn)為,資本、品牌、文化、人才是企業(yè)擴(kuò)張的四大必要條件,四項(xiàng)缺一不可,某一項(xiàng)不強(qiáng)也不可,四項(xiàng)皆強(qiáng)方可談?wù)摂U(kuò)張。
二、擴(kuò)張的策略
“吃休克魚”理論 人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”。從國際上看,企業(yè)間的兼并可以分成三個階段:先是“大魚吃小魚”,即大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚吃慢魚”,即資本向技術(shù)靠攏,新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚吃鯊魚”,即“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。海爾人認(rèn)為,他們吃的既不是小魚,也不是慢魚,更不是鯊魚,而是“休克魚”。對“休克魚”,張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好;而魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問題,導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn),而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。
魚的四種吃法 海爾兼并重組的做法,主要有四種形式:一是整體兼并,即依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一,年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺,擁有3500多名職工,但由于經(jīng)營不善,企業(yè)虧損1億多元。1995年7月,青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼并三個月后,企業(yè)扭虧,半年后盈利151萬元。二是投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同一地區(qū)、同一行業(yè)間的兼并中,而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為,后者是經(jīng)濟(jì)行為。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%股權(quán),邁出了跨地區(qū)經(jīng)營的第一步。1997年3月,海爾出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司,并創(chuàng)下了“第一個月投產(chǎn),第二個月形成批量,第三個月掛牌”的“海爾速度”。三是品牌運(yùn)作。這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月,海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月,又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè),開辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。四是虛擬經(jīng)營。它既是品牌運(yùn)作的一種高級形式,又是海爾“先開市場,后建工廠”經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)。這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式,而是通過“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”,優(yōu)勢互補(bǔ),新造一條活魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營的成功嘗試。從這個意義上說,海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者,也是擴(kuò)張重組新形式的探路者。
四種兼并形式,反映了海爾擴(kuò)張之路走過的三個階段:整體兼并帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)特色,屬于產(chǎn)品運(yùn)營階段;投資控股是市場經(jīng)濟(jì)條件下的規(guī)范行為,屬于資本運(yùn)營階段;品牌運(yùn)作和虛擬經(jīng)營則進(jìn)入了資本運(yùn)營的高級形態(tài),屬于品牌運(yùn)營階段。
克隆海爾魚 “總體一定要大于局部之和”,這是海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則。它體現(xiàn)了海爾擴(kuò)張的宗旨:求強(qiáng),而不僅僅是為了做大。因?yàn)槭乔髲?qiáng),所以海爾必須兼并一個成功一個,必須最大限度地優(yōu)化資源配置,挖掘企業(yè)重組后的潛能。海爾兼并的過程,實(shí)質(zhì)上就是海爾自我復(fù)制即“克隆海爾魚”的過程。張瑞敏認(rèn)為,兼并能否成功,就看企業(yè)自己有沒有一個過硬的經(jīng)營模式。一般接收兼并企業(yè),第一個派去的總是財(cái)務(wù)部門,海爾第一個派去的卻是企業(yè)文化中心。由企業(yè)文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。海爾兼并案中,有的派了人、給了錢;有的只派人、不給錢。比較兩種方式的效果,證明只派人不給錢的方式是最為成功的。只要派去的人真正領(lǐng)悟了海爾精神的精髓,具備了海爾的基因,然后把海爾基因移植到新的企業(yè),兼并就有把握成功,什么困難都可以克服。專家認(rèn)為,當(dāng)代企業(yè)競爭的最高形式是企業(yè)文化的競爭。海爾人認(rèn)為,海爾的擴(kuò)張實(shí)質(zhì)上是海爾精神、海爾文化的擴(kuò)張。
三、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范
所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn),可能來自多方面,其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。
多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范:“東方亮了再亮西方” “東方不亮西方亮”,是許多企業(yè)采取多元發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)打的“如意算盤”。“東方亮了再亮西方”,是海爾的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。張瑞敏說:“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化,而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”海爾對于企業(yè)多元化擴(kuò)張的態(tài)度是:有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。對于兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組,張瑞敏強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn):一是要具備一定的條件。首要條件是主體要具備這種優(yōu)勢:內(nèi)部的管理模式是一流的并與世界接軌;外部市場上的產(chǎn)品要在同行業(yè)名列前茅。二是目的要正確。不是為了簡單的外延擴(kuò)張,而是為了有質(zhì)的發(fā)展,向新技術(shù)進(jìn)軍;不是為了追求形式上的大,而是為了聯(lián)合起來強(qiáng)。海爾自身的優(yōu)勢是:(1)以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化;(2)靠質(zhì)量享譽(yù)的名牌效應(yīng);(3)覆蓋面廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)和星級服務(wù)體系。這三張“王牌”,主要是無形資產(chǎn)。“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”,是海爾兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色,也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。具體策略是吃“休克魚”,克隆“海爾”,供克隆的基因、移植去的“海爾模塊”,則是海爾文化、海爾精神。正是這個王牌武器,有效地防范了與目標(biāo)企業(yè)員工整合的風(fēng)險(xiǎn),成功地兼并了15個企業(yè),盤活了15億資產(chǎn),克隆出15個“海爾”。
組織風(fēng)險(xiǎn)防范:五階段對策 對于大企業(yè)集團(tuán)來說,組織風(fēng)險(xiǎn)可能是一種致命的風(fēng)險(xiǎn)。如何把握好分權(quán)和控制力的度,歷來是大企業(yè)最頭疼的事。分權(quán)不到位,所屬企業(yè)缺乏主動性、積極性和活力;分權(quán)過度,缺乏必要的控制力,總體上不能形成1+1>2的效果。張瑞敏提出的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式,既有效地防范了企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn),又為實(shí)現(xiàn)1+1>2的效果奠定了組織保障。在企業(yè)組織成長的不同階段,海爾防范組織風(fēng)險(xiǎn)的對策有所不同。(1)初創(chuàng)階段(1984-1988年)。規(guī)律性的問題:企業(yè)組織不正規(guī)。對策:確立名牌戰(zhàn)略,使企業(yè)從無序走向有序。(2)定向發(fā)展階段(1989-1992年)。規(guī)律性的問題:低層管理者要求更多的自主權(quán)。對策:及時(shí)提出并實(shí)施“權(quán)力分散化”。(3)分權(quán)發(fā)展階段(1992-1995年)。規(guī)律性的問題:因分權(quán)形成多個利益中心,協(xié)調(diào)、控制問題日益突出。對策:提出“允許各自為戰(zhàn),不允許各自為政”。(4)協(xié)調(diào)發(fā)展階段(1996年至今)。規(guī)律性的問題:管理部門出現(xiàn)官僚作風(fēng)。對策:提出協(xié)調(diào)發(fā)展。(5)合作發(fā)展階段(目前正向此過渡)規(guī)律性的問題:職工因創(chuàng)造性工作而感到緊張、壓力。準(zhǔn)備的對策:提出“實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值”,以期達(dá)到“感情和體力上都筋疲力盡,但心理上十分滿足”這樣的效果。
人事風(fēng)險(xiǎn)的防范 人的管理是企業(yè)管理的核心。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張,人事風(fēng)險(xiǎn)也會隨之加大。海爾防范可能的人事風(fēng)險(xiǎn)的做法,主要體現(xiàn)在幾個層面:(1)“人人是人才”,“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的”。這種尊重人的理念,有助于調(diào)動員工的積極性,防范離心力風(fēng)險(xiǎn)。(2)“事事有人管,人人都管事”。這可以防范“無事找事”的組織風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理理論中,“無事找事”是組織人事風(fēng)險(xiǎn)的一個定律。(3)“賽馬不相馬”,“管事憑效果,管人憑考核”。將競爭機(jī)制引入人才選拔中,消除、防范了任人唯親的組織人事風(fēng)險(xiǎn)。(4)對工人的“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵機(jī)制:根據(jù)工作態(tài)度和效果,優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時(shí)工)三種身份之間可以進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)變。對管理人員實(shí)行“屆滿輪流,升遷靠競爭”的激勵機(jī)制。這有效地防范了怠惰風(fēng)險(xiǎn)。(5)“用亦疑”的用人理論。張瑞敏認(rèn)為,所謂“用人不疑,疑人不用”是對市場經(jīng)濟(jì)的反動。通過“賽馬”方式“賽”出來的人就用,但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場經(jīng)濟(jì)依靠法制力量。目前法規(guī)還不健全,需要強(qiáng)化監(jiān)督。這種“用亦疑”的用人理論,在實(shí)踐中實(shí)際上是一種約束機(jī)制,它有效地防范了組織人事方面的授權(quán)失當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。