在人們眼中，跨國公司都?xì)v經(jīng)了市場磨礪，是行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣�？梢恍┛鐕緟s頻頻陷入程度不同、類別各異的公關(guān)危機之中，在危機公關(guān)時又常常突圍無術(shù)。為什么它們屢出昏招、錯招？危機公關(guān)的“短板”究竟是如何造成的？
詭計百出
對于“天線門”事件，蘋果一開始就否認(rèn)iPhone4的天線設(shè)計存在缺陷，稱問題出在“用于向用戶指示接收信號水平的條格計算公式上，對于給定信號的強度來說，我們用的公式，錯誤地多加了兩個格”。蘋果企圖用計算公式的錯誤來掩飾信號減弱的真相，“金蟬脫殼”卻未得逞。
不是只有蘋果會用中國古代的三十六計。且看下面這些跨國公司在危機公關(guān)中是如何將三十六計用的淋漓盡致的。
“借尸還魂”計。2005年3月5日，在肯德基的供應(yīng)商之一亨氏被發(fā)現(xiàn)含有可能致癌的“蘇丹紅一號”成分之后，肯德基非�？隙ǖ貙姳ＷC，肯德基的原料中不含“蘇丹紅一號”。3月15日，肯德基的熱銷食品新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料被發(fā)現(xiàn)含有“蘇丹紅一號”。第二天，對此危機事件，肯德基母公司發(fā)表聲明表示，確保此類事件不再發(fā)生。富于戲劇性的是，僅3天后，“蘇丹紅一號”又在北京肯德基的香辣雞腿堡、辣雞翅、勁爆雞米花3種產(chǎn)品中死灰復(fù)燃。
“偷梁換柱”計。自2005年5月25日雀巢“金牌成長3＋”奶粉碘含量超標(biāo)被曝光后，雀巢最初的表現(xiàn)十分消極，有消息稱雀巢早在15天前就已經(jīng)接到中消協(xié)的通知，卻置若罔聞。很快，在媒體的爆炒下，雀巢在中國的危機由最先的浙江地區(qū)擴展到全國范圍，問題奶粉紛紛下架。當(dāng)年6月5日，雀巢發(fā)布聲明稱：“盡管不會涉及安全和健康問題，我們了解偏離標(biāo)準(zhǔn)一事在消費者和社會中造成了擔(dān)憂。……就雀巢金牌成長3+奶粉碘含量偏離國家標(biāo)準(zhǔn)這一錯誤表示道歉。”雀巢企圖以“偏離國家標(biāo)準(zhǔn)”來偷換“碘含量超標(biāo)”的概念，淡化問題的性質(zhì)。
“以逸待勞”計。2005年6月，深圳一棟大廈的一套緊挨衛(wèi)生間的三居室，驚現(xiàn)哈根達(dá)斯深圳品牌經(jīng)營店的正宗加工廠，這就是哈根達(dá)斯的“黑作坊”事件。很多媒體記者在聯(lián)系其中國區(qū)的主要負(fù)責(zé)人時，電話要么關(guān)機，要么無人接聽，要么被轉(zhuǎn)移。這些以逸待勞、逃避問題的行為只會助長危機的蔓延，與危機管理的本質(zhì)背道而馳。2007年，LG在其空調(diào)以次充好的“翻修門”事件暴露后，起先以不清楚、不知道為由推卸責(zé)任。在權(quán)威部門已經(jīng)出具“LG所售空調(diào)系使用過且維修過”的鑒定書后，LG不去勇敢承擔(dān)責(zé)任，而是企圖給受害消費者10萬元私了。該事件被曝光后，LG的品牌形象遭遇嚴(yán)重沖擊。逃避責(zé)任的“鴕鳥政策”于事無補。
“渾水摸魚”計。2008年12月，大批消費者購買的東芝液晶彩電屏幕出現(xiàn)豎線，嚴(yán)重影響觀看。但在事件發(fā)生之初，東芝公司在很長時間內(nèi)都是采取沉默的態(tài)度應(yīng)付。一個多月后，在投訴“豎線門”的消費者越來越多的情況下，東芝公司終于在網(wǎng)站上發(fā)布了緊急聲明，消費者依此得到了“換屏”的解決方案。令消費者深感氣憤的是，經(jīng)過東芝公司更換屏幕以后，新的液晶彩電再次出現(xiàn)豎線問題。妄圖渾水摸魚的東芝造成的雙料“豎線門”帶來日系家電產(chǎn)品質(zhì)量神話的徹底覆滅和東芝銷售額的下降。
“無中生有”計。2009年以來，惠普DV2000和V3000筆記本電腦出現(xiàn)質(zhì)量問題，引發(fā)消費者集體投訴，但惠普公司一直沒有給予積極回應(yīng)，還一再否認(rèn)惠普筆記本存在任何質(zhì)量問題。后來還讓蟑螂做了“替罪羊”�？蛻趔w驗管理專員袁明在接受采訪時稱：“我們誰都解決不了，(問題的原因)是中國學(xué)生宿舍的蟑螂，那是非�？植赖�。”
化危機為商機
危與機永遠(yuǎn)是硬幣的兩面，距離最近也最遠(yuǎn)，就看企業(yè)如何翻轉(zhuǎn)。
我國古代《兵經(jīng)百言》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬非機；乘之為機，失之無機。”商場如戰(zhàn)場，在危機中抓住時機巧妙公關(guān)可以轉(zhuǎn)危為安，化被動為主動，化危機為商機；危機公關(guān)處理不好，就會變成公關(guān)危機和企業(yè)危機。
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。危機公關(guān)的核心，就是要盡一切努力避免企業(yè)陷入危機�？v觀危機公關(guān)做得好的跨國公司，其危機管理更多地轉(zhuǎn)到了預(yù)防層面。企業(yè)經(jīng)常通過調(diào)查分析，及早發(fā)現(xiàn)引發(fā)危機的線索和原因，預(yù)測將要遇到的問題和危機發(fā)生的基本進(jìn)展情況，從而制訂多種可供選擇的應(yīng)變方案。同時還通過加強培訓(xùn)，樹立員工的危機意識。
但一旦遇到危機，就要接受它、戰(zhàn)勝它。
在危機發(fā)生后，企業(yè)不要忙于喊冤叫屈或亂找借口，而要積極展開危機公關(guān)，請重量級的第三者出面說話，使消費者解除對公司的警戒心理，重獲消費者的信任。
美國提運公司副總經(jīng)理瑪麗安娜.拉斯馬森提出過一個著名的公式：處理好消費者的投訴=提高消費者滿意程度=增加消費者認(rèn)牌購買的傾向=更高的利潤。
危機的處理貴在迅速。在危機出現(xiàn)的最初12～24小時內(nèi)，消息會像病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多,輿論中往往充斥著謠言和猜測。媒體、公眾及政府都密切注視公司發(fā)出的第一份聲明。對于公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見諸媒體報端。這對跨國公司來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。
在2007年中央電視臺3.15晚會上，諾基亞被曝其Nokia5500手機因設(shè)計問題導(dǎo)致鍵盤脫離。央視的權(quán)威發(fā)布剛結(jié)束，諾基亞立即發(fā)布公開聲明：向受到Nokia5500鍵盤問題影響的消費者表示由衷的歉意，并承諾為問題鍵盤提供額外兩年的免費維修服務(wù)。從事件曝光到危機處理，前后相隔不到10分鐘，諾基亞此次事件的公關(guān)堪稱經(jīng)典。因為應(yīng)對及時，該事件并沒有對市場造成多大的沖擊，諾基亞當(dāng)年仍牢牢占據(jù)中國手機市場的第一位置。倘若諾基亞沒有及時公開聲明，以央視的強大影響力，各種負(fù)面消息就會在數(shù)分鐘內(nèi)充斥網(wǎng)絡(luò)，第二天退貨的浪潮就會席卷全國，對于企業(yè)來說，后果將是致命的。
在重視人情的中國社會，法、理固然重要，人、情也是化解危機不可或缺的手段之一。在危機面前，跨國公司切不可板著面孔做“霸王”，而應(yīng)擺正心態(tài)做溝通。北京大學(xué)光華管理學(xué)院營銷系副主任江明華說：“產(chǎn)品問題現(xiàn)在反倒成了一個側(cè)面的問題，態(tài)度成了正面問題�？鐕驹谝欢ǔ潭壬喜⒉涣私庵袊南M者，這種態(tài)度明顯不適合中國國情。”
這就需要跨國公司放下架子。“我認(rèn)為這些跨國公司最重要的是不應(yīng)該這么傲慢，不應(yīng)該忘了是在中國市場，不要忽略了中國文化。”中國環(huán)球公共關(guān)系公司副總經(jīng)理遲小焱說，“外國公司剛進(jìn)入中國時，西方的文化、品牌的時尚性，帶給中國的消費者很大震撼，這些品牌有很大的市場拓展能力。但隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，中國傳統(tǒng)文化的自我認(rèn)同感隨之加強，而跨國公司一定要尊重這種自我認(rèn)同感，如果還拿著所謂國際化的那一套，肯定會碰釘子。所以跨國公司一定要注意中西方文化的融合和平衡。”
《華爾街日報》引用美林公司報告透露，許多跨國公司沒有一個適用于“中國市場”的策略，只有一些適合于“某些行業(yè)”的策略。
跨國公司在“適應(yīng)中國水土”的過程中不僅要恪守快速反應(yīng)、真誠溝通、承擔(dān)責(zé)任的危機公關(guān)的基本原則，而且在其具體運用過程中，要做出富有中國特色的創(chuàng)新與改變，明確自身的定位，找到一張適合自己的“中國臉”。
