穆泰康先生，你們今年在中國的發(fā)展似乎會變得比較艱難，我們還能看到中國市場兩位數(shù)的增長嗎？”來自里昂證券的分析師卡洛琳·萊維在4月20日召開的可口可樂2010年第一財季發(fā)布會上，向可口可樂全球CEO穆泰康(Muhtar Kent)發(fā)問到。
“我必須要說明，首先，中國將繼續(xù)作為公司最重要的增長市場，因為2003年到2009年我們在這里實現(xiàn)了兩倍的增長。”穆泰康自信滿滿的解釋道，“盡管中國是一個復雜多變的市場，但我們的品牌、我們的投資以及我們的創(chuàng)新平臺仍然十分穩(wěn)健，如果我們在這里沒有取得兩位數(shù)的增長，那才真的讓我感到失望。”
實際上，在過去的11個季度里，盡管危機重創(chuàng)全球經(jīng)濟，可口可樂的損益表一直維持著良好表現(xiàn)，這與包括老對手在內(nèi)的其他歐美企業(yè)起伏的業(yè)績形成鮮明對照。
向可口可樂提出諸如“你是如何克服危機的”這樣的問題太老套了，大蕭條年代的美國記者就已經(jīng)問過了。但80年來能和這家飲料公司一樣長盛不衰的商業(yè)巨擘寥若晨星。“兩次世界大戰(zhàn)、無數(shù)次的經(jīng)濟危機、上世紀的能源危機、冷戰(zhàn)，直至這一輪全球金融危機，可口可樂都安然度過，并實現(xiàn)著增長。”可口可樂亞太區(qū)公共事務及傳播總監(jiān)康愷豪(Kenth Kaerhoeg)對《商務周刊》說，每一次，可口可樂都在試圖通過不斷的擴張與發(fā)展在逆流中維持前進的方向。
“口紅效應”總是被用來解釋經(jīng)濟危機時期“低價產(chǎn)品的偏愛趨勢”，但“精神滋補品”出身的可口可樂并不愿意成為讓人們從艱難生活中暫時擺脫出來的廉價安慰劑形象，它希望自己是永遠深受人們喜愛的必要之物。過去的100多年，它在全球一直追求著這樣的目標：當人們感到口渴的時候，就能想到可口可樂，就能找到可口可樂，就能有不同的可口可樂產(chǎn)品讓你解渴。在最新的這一輪全球經(jīng)濟危機，它仍然獲得了這樣的生長活力。
抓住與全球消費者接觸的機會
五星巴西與神秘朝鮮的遭遇戰(zhàn)進行到第88分鐘，朝鮮隊8號志尹南在巴西隊禁區(qū)左前方接到傳球。同一時間，賽場四周的廣告牌翻轉成了與其隊服同色的可口可樂標志。兩秒鐘后，志尹南左腳抽射，攻破巴西隊的大門，約翰內(nèi)斯堡可口可樂公園球場頓時掀起山呼海嘯。
在這兩秒里還發(fā)生了很多有關可口可樂與世界杯的故事。比如看臺上兩個球迷手拿300ml和500ml裝的經(jīng)典一步裙塑料瓶，學著南非草根配音員啵樂哥夸張的“啵樂樂樂樂”舌音模擬可口可樂廣告里快樂的慶祝；還比如超市里用可樂瓶搭建起的迷你賽場，促銷員正按照實況現(xiàn)場的模樣擺放球員位置。在世界杯創(chuàng)造的平臺上，可口可樂通過各種媒介和全球40億日夜關注比賽的球迷共同感受每一種心情。
“我們在危急時刻的目標非常明確，也非常簡單：通過我們能夠掌控的方式走在危機帶來的不確定性之前。”康愷豪對《商務周刊》說，“我們現(xiàn)在的工作就是通過與消費者的溝通等方式走出危機帶來的陰霾，甚至取得更好的成績。”
危機中如世界杯這樣與全球消費者密切接觸的機會，可口可樂幾乎都不會錯過。
穆泰康在財報發(fā)布會上也細數(shù)了幾項可口可樂在危機中的“貼身式”宣傳：“2010年2月底結束的溫哥華冬奧會上，可口可樂因為全程參與，在加拿大青少年群體中增強了品牌價值；同時，我們和國際足聯(lián)組織的FIFA世界杯環(huán)球之旅，也為我們聚集了成千上萬的消費者。”盡管在年報中沒有提起本輪危機中確切的廣告花費，但2010年1月尼爾森公布的《2009年中國廣告市場年度報告》顯示，僅中國市場，可口可樂2009年的廣告投入就達到64.2億元人民幣，漲幅37%。
2010年，中國最盛大的活動當屬上海世博會，市場嗅覺靈敏的可口可樂當然不會放過這次重要的營銷和展示機會。去年12月，可口可樂正式成為中國2010年世博會全球合作伙伴。世博會吉祥物海寶亮相時，帶有世博吉祥物標志的可口可樂紀念瓶也同時面世。隨后，可口可樂宣布建企業(yè)館參展上海世博會。
這個風格講求虛實對比，所有的外墻均刷成“可口可樂”紅的兩層建筑在建成開放后，吸引了無數(shù)參觀者的眼球。5月8日，上海世博會開園之后的首個正常雙休日，也是可口可樂慶祝其邁入第125周年的“可口可樂館主題日”。可口可樂以“歡聚世博，世界樂在其中”為主題舉辦了一系列活動。此前，為了配合世博會主題營銷，可口可樂環(huán)球快樂使者團還攜世博會吉祥物“海寶”走訪了全球100多個國家。
在危機中展開強力的宣傳攻勢，正是可口可樂120余年來穩(wěn)固美國市場地位并保證業(yè)績增長的關鍵戰(zhàn)略之一。誕生于1886年的可口可樂有機會與美國經(jīng)濟共同成長并共同經(jīng)歷風雨。在經(jīng)濟最困難的時期，通過富有想象的宣傳口號和傳播方式，可口可樂從最初使用“請花5美分買一杯可口可樂”的簡單橫幅，發(fā)展到人們看見1931年大蕭條時建成的帝國大廈，只會想到“它長的像可口可樂一步裙瓶子”，到現(xiàn)在，“可口可樂”已經(jīng)成為知名度僅次于“OK”的英語詞匯。
當整個美國社會都被“裝入可口可樂瓶子里”，可口可樂就成了每個美國人一生的伙伴，即使身處危機也依然伴隨左右的“老朋友”。“我現(xiàn)年61歲，是一位忠實的可口可樂飲用者。我的記憶里最難忘的一天是父親帶我去羅阿諾克附近的磨坊山旅行，并且給我買了一瓶可口可樂和一包椒鹽花生。那是我生平第一次喝可口可樂，當時我才5歲。”這是一位可口可樂擁躉寫給可口可樂公司的信。
盡管近十年來對碳酸飲料是否健康的質(zhì)疑頻現(xiàn)，但本土消費者對可口可樂品牌的高度忠誠，還是讓它保持了贏利。2009年可口可樂北美及太平洋市場的稅前收入較2008年上漲1.22億美元，抵消了部分業(yè)績下降地區(qū)帶來的影響。
如果按照可口可樂在危機中培養(yǎng)消費者忠誠度的慣例，現(xiàn)在正是利用各種媒介復制本土效應的好時機。“我們經(jīng)過100多年的努力，已在本土市場取得了收獲。我們在新興市場中的發(fā)展戰(zhàn)略仍然是要成為消費者日常生活中的一部分，建立一個強大的消費者基礎。”卡爾霍格說。
口渴的時候，你就能看到可口可樂
1990年代初，美國記者馬克·彭德格拉斯特在編寫《可口可樂帝國》時，興奮的從可口可樂檔案館里找到了那張歷經(jīng)百余年的原始配方，并打算將其寫進書中公布于眾，且預計會有人用Yum-Yum(可口可樂初期曾用名)這個極強暗示性的名字與可口可樂競爭。
面對一臉興奮的彭德格拉斯特，可口可樂新聞發(fā)言人露出潔白的牙齒，警惕的微笑著：“他們的產(chǎn)品將會做什么樣的廣告？采取何種方式銷售？我們花了100多年的時間，投入了不計其數(shù)的金錢，才有了今天的品牌價值。沒有我們的規(guī)模經(jīng)濟和難以置信的市場體系來滿足宣傳帶來的市場需求，任何仿造我們產(chǎn)品的人都不會有前途。”
這個“難以置信的市場體系”，是通過其與全球300個瓶裝合作伙伴搭建起的網(wǎng)絡生態(tài)系統(tǒng)構成的。這非常重要，因為僅僅是口渴的時候就能想到可口可樂還遠遠不夠——你還需要看到它。正如可口可樂大中華區(qū)副總裁李小筠所說；“當消費者感到口渴的時候，可以在視線之內(nèi)找到可口可樂，這是一件非常好的事情。”
自從可口可樂在亞特蘭大誕生，這家純粹的全球公司已經(jīng)在200多個擁有不同文化和宗教的國家經(jīng)營。“我們的經(jīng)營模式允許我們在當?shù)毓蛡�、采購、生產(chǎn)以及銷售。”康愷豪說，“可口可樂現(xiàn)在已經(jīng)是全球多樣性最強的組織之一，我們的經(jīng)營觸角延伸到了世界各個地方。發(fā)生危機時，通過加大對潛力市場的開發(fā)，由此獲得的收益可以彌補衰退市場的損失。”
在飽和市場，密集的宣傳攻勢并不足以阻止業(yè)績伴隨整個市場環(huán)境的惡化而下滑。2009年，可口可樂在歐洲的稅前收入比2008年有所下降，不過，中國市場作為可口可樂的“關鍵新興市場”，銷量在危機中持續(xù)兩位數(shù)增長，同屬此類的印度市場增長了20%，此外，屬于“發(fā)展中市場”的巴西和墨西哥也分別有8%和4%的提升。
這些表現(xiàn)出色的新興市場自然獲得了追加投資。2009年11月，可口可樂宣布在未來5年內(nèi)向巴西投資58億美元，比其2005—2009年在巴西總投資額多出76%。此外，俄羅斯作為潛力巨大的飲料市場也在危機中受到了可口可樂的關注。2010年3月19日，可口可樂發(fā)布了計劃收購俄羅斯果汁生產(chǎn)商Nidan Soki的消息。
中國因為極有可能成為可口可樂的第一大市場，自然更受重視�？煽诳蓸分胤抵袊袌鍪加�1979年兩國簽署《聯(lián)合公報》之后的第二天。目前可口可樂通過獨資以及分別與中糧集團和太古集團合資，在華共建立了3家瓶裝集團，包括39個瓶裝廠，調(diào)配用的濃縮液、主劑和原漿直接由可口可樂管理和經(jīng)營的濃縮液廠提供。2009年3月，可口可樂宣布3年內(nèi)向中國市場追加投資20億美元，用以開拓新廠，建設分銷渠道，以及市場銷售和產(chǎn)品研發(fā)等。而在此之前，可口可樂對中國市場的累計投資為20億美元。
“在未來，我們還將和瓶裝廠合作伙伴一起建設可口可樂發(fā)展的基礎設施——單位成本很低的瓶裝廠和分銷渠道，并且迅速的將成百上千萬瓶可口可樂送到各地消費者手中。”康愷豪對《商務周刊》說，“這將使我們擁有一個范圍更廣的接觸消費者的前沿。”
走在“味蕾”的前面
一間類似于警匪電影審訊室的屋子里，消費者在模擬的會議室環(huán)境里聊天，并品嘗可口可樂研發(fā)的新品樣品。他們習慣性的對著面前的鏡子擺出品嘗后最真實的表情，鏡子另一頭，可口可樂工作人員將他們的表情細節(jié)一一記錄下來。這些表情以及他們提出的各種問題，也都會有錄像記錄。
這間用于對消費者進行感官評定的“偵訊室”，是可口可樂上海研發(fā)實驗室的一部分，這也是繼亞特蘭大全球研發(fā)中心后可口可樂第二個負責全球市場研發(fā)的實驗室，投資9000萬美元，于2009年1月投入使用。
“可口可樂在快消品行業(yè)要永遠處于領先地位，關鍵在于不斷創(chuàng)新，不斷滿足消費者變化的需求，甚至走在需求的前頭。這是可口可樂過去幾十年來一貫遵循的，也是我們未來持之以恒的方向。”李小筠說。
可口可樂的創(chuàng)新信條很簡單，“新產(chǎn)品必須是消費者鐘愛的”，但要滿足全球大眾的口味變化并不是件容易的事。1950年代，杰姬·肯尼迪因為苗條與優(yōu)雅成了美國女性爭相模仿的對象，她們開始時刻關注自己的體重。等到1961年競爭對手推出減肥可樂，可口可樂的高糖分與高熱量成了掩蓋不住的缺點。
1962年，可口可樂將研制自己的“減肥可樂”計劃命名為“阿爾法項目”。研發(fā)人員在修改原有配方的同時，還要注意口感必須“適當并且不會留下煤油余味”，新可樂的名字和包裝也必須體現(xiàn)它“減肥”的特質(zhì)。這個與時俱進的產(chǎn)物就是之后的健怡可樂。
“進入21世紀，健康課題的重要性更甚于以往。”北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司總經(jīng)理黃德均對《商務周刊》說，“人們對飲品的需求主要分為碳酸飲料、純凈水、茶飲料、果汁飲料4大類，由于茶和果汁飲料相較于傳統(tǒng)碳酸飲料兼具營養(yǎng)健康的優(yōu)勢，可口可樂在近年來已將非碳酸飲料作為其全球主要的發(fā)展方向。”
根據(jù)各地不同的文化以及飲食習慣，可口可樂的產(chǎn)品多種類戰(zhàn)略在每個地區(qū)市場都有不同的側重點。由于中國消費者對果汁以及茶飲料的偏愛，可口可樂于2006年引入了美汁源果粒橙，并于本輪危機之中將其打造成可口可樂在中國新的明星品牌。
“中國果汁市場已有其他飲料公司多個品牌率先進入，作為挑戰(zhàn)者，美汁源一開始就確立了產(chǎn)品差異化的創(chuàng)新定位。”李小筠所說的創(chuàng)新不再僅僅是創(chuàng)意新穎的廣告，而是把產(chǎn)品本身“含有真正果肉”作為最大的賣點。
實際上，“含有果肉的美汁源”還是第一次被提出，國際市場上縱橫幾十年的美汁源并沒有果肉。中國實驗室負責讓這個好點子變成現(xiàn)實，一位工作人員告訴《商務周刊》：“里面有果肉的口感肯定會更好，但是很多工藝很難突破。果肉如何在放進去的時候不被機器打碎；如何讓果肉不是沉在瓶底，類似的問題有很多。雖然很多工藝都經(jīng)歷了很長時間的研發(fā)，不過一旦成功，產(chǎn)品也會被市場迅速接受。”
憑借美汁源的出色發(fā)揮，可口可樂已經(jīng)占據(jù)了中國果汁飲料市場份額的第一品牌。據(jù)李小筠介紹，“帶果肉的美汁源”被推廣到越南和韓國，并從去年開始陸續(xù)擴展到香港、泰國、菲律賓以及印度尼西亞等市場。
“可口可樂中國在2009年先后推出了多款新產(chǎn)品，包括全球首次推出的含乳飲料美汁源果粒奶優(yōu)，還有很多不同口味的含果肉新品�？煽诳蓸纺壳耙殉蔀榱撕泄獾墓a(chǎn)品的先行者和倡導者。”李小筠一邊帶領記者參觀實驗室一邊說到，“因為大力研發(fā)新興需求，預計要到兩三年之后才會實施的實驗室擴建計劃，需要提前進行了”。
可口可樂的光輝歲月
可口可樂的誕生可以說是源于一場“精神危機”。1886年可口可樂公司于亞特蘭大成立時，那里正處于馬克·吐溫《鍍金時代》所描述的“南方商業(yè)妄自尊大、如癡如醉時期”，但大批希望實現(xiàn)美國淘金夢的人都感到身心疲憊。禁酒令頒布后的一段時間里，包括可口可樂配方發(fā)明人約翰·彭伯頓在內(nèi)的很多藥劑師都注冊了“秘方藥”和生產(chǎn)公司，以期代替酒精成為人們的“精神滋補品”。
“可口可樂剛開始和其他‘秘方藥’一樣被放在藥店里兜售，后來公司決策者發(fā)現(xiàn)它不僅可以治愈頭疼和抑郁癥，甚至還是一種口味獨特的飲料，它應該被當作零售飲品。”可口可樂大中華區(qū)副總裁李小筠告訴《商務周刊》，可口可樂從成立之初，就將千方百計接近消費者作為重中之重。為讓消費者更快接受自己，可口可樂印制了許多試飲禮券免費發(fā)放給路人，或者派送和郵寄給潛在客戶。每張禮券都可以讓品嘗者免費得到一杯價值5美分的可口可樂，品嘗者大多都成為了可口可樂的回頭客。
1886年3月29日的《亞特蘭大日報》上出現(xiàn)了以下一段話：“可口可樂，可口！清爽！醒腦！提神！各個冷飲柜均有出售。”這是可口可樂的第一則廣告，也是其對品牌形象的首次塑造，讓“可口！清爽！”成了可口可樂的同義詞，這比營銷學上給出明確的“品牌”定義早了74年。
在“精神危機”中誕生的第一年，盡管廣告費用只有150美元，但可口可樂還是讓它的口號出現(xiàn)在了14家冷飲店以及亞特蘭大每輛有軌電車的車身上：“請花5美分買一杯可口可樂！”通過廣告進行大力推廣，成為之后100多年可口可樂不變的策略。
進入20世紀后，可口可樂自身已經(jīng)歷了幾度易主以及眾多產(chǎn)權官司，1923年迎來了33歲的傳奇掌門人羅伯特·伍德魯夫。這個叛逆的銀行家之子放棄了年薪極高的美國標準石油公司總裁以及懷特汽車公司副總裁之職，因為看重可口可樂的潛力并希望擺脫父親的束縛，他來到可口可樂，而后左右了這個公司62年。
大蕭條時期的1933年12月，美國政府宣布含酒精飲料合法化，這給可口可樂帶來了危機中的危機，眾多股票分析家預言“可口可樂的末日快到了”。但真實的情況是，可口可樂在伍德魯夫的帶領下對消費者實施了“慎重、堅決、多樣化”的影響，可口可樂除了單純的飲料外，還擁有了全新的身份——一個親切而有為的社會角色。
美國記者馬克·彭德格拉斯特在1993年出版的《可口可樂帝國》中寫到：“(大蕭條時期)，在紐約，一大早去看一下夏夫商店，你會發(fā)現(xiàn)很多人的早餐是可口可樂和面包卷，甚至就只有可口可樂。”
事實證明，可口可樂在大蕭條中進入了第一個“黃金時代”。1935年可口可樂的股價超過了200美元，同年11月拆股之前，就已經(jīng)是美國當時最高價格的工業(yè)股票了。
“當消費者剛剛在腦中出現(xiàn)朦朧的消費傾向時，可口可樂可以清晰的描繪出什么是他們想要的。”北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢公司飲料分析師陳靜告訴《商務周刊》，這就從一開始由消費者帶領可口可樂進入社會角色，演變成了可口可樂帶領消費者體驗新的生活。
最終，大眾形成了對可口可樂難以置信的忠誠度，以至于當1985年臨近彌留的伍德魯夫同意了古巴籍繼任者郭思達的提議——更換可口可樂的配方時，幾乎引起了一場危機。新可口可樂遭到了幾乎所有消費者的批評和拒絕，可口可樂最終不得不換回原來的口味，新可口可樂在隨后的10年里黯然離場。
第二次世界大戰(zhàn)成為可口可樂又一個成功的市場營銷機遇，這個美國文化的代表為現(xiàn)代營銷學創(chuàng)造了最佳的案例。
“今天是我們的特別節(jié)日，因為每個人都領到了可口可樂。在海外待了20個月的戰(zhàn)士，將可口可樂的瓶子雙手捧在胸前，快速跑回帳篷，像瞻仰圣靈一樣望著這深褐色的可愛精靈。”美軍二等兵戴維·愛德華茲的這封信寫于1944年，遠離故土的美國士兵把熟悉的可口可樂當作了最親近的人。
這是一場讓可口可樂喜憂參半的戰(zhàn)爭。伍德魯夫從1932年開始艱難建立的海外市場在戰(zhàn)火中損失慘重，糖漿資源也因戰(zhàn)爭變得極度短缺，為了全力支持盟軍，美國本土市場被百事可樂鉆了空子。不過最后他們從戰(zhàn)爭中獲得的收益遠遠大過這些損失。盡管百事可樂也試圖通過為戰(zhàn)士提供免費餐飲、免費遞送信件等服務獲得軍方好感，但它還是無法與可口可樂在軍隊里的威力相抗衡。1943年6月，艾森豪威爾從北非發(fā)回加急電報：用護航運來300萬瓶可口可樂。艾森豪威爾在戰(zhàn)后與伍德魯夫成了密友，后者甚至助其獲選美國總統(tǒng)。
為了節(jié)省軍需運輸空間，可口可樂甚至隨軍將濃縮液帶到前線，在那里進行勾兌和裝瓶，首批隨軍的就有248名可口可樂員工。這些“冒險家”從新幾內(nèi)亞叢林到法國里維拉耶那的軍官俱樂部，除了南北兩極以外，一共為可口可樂在戰(zhàn)時建立了64家瓶裝廠，總共賣出100億瓶可口可樂。二戰(zhàn)勝利后，可口可樂獲得了更大的全球化機遇。在那些“期望美國帶他們走出困境”的國家，可口可樂迅速得到批準建立瓶裝廠。1944年可口可樂的銷量第一次達到10億加侖，到了1953年，可口可樂的銷量就翻了一番。
其實，伍德魯夫為全球化所做的準備開始于1920年代的標準化運動，它是可口可樂此后在世界各地建立瓶裝廠的原始樣板。1924年，伍德魯夫剛到可口可樂的第二年就組建了瓶裝商標準化委員會。1929年，可口可樂又建立起了培訓學校，教授如何混合原料等工藝技術。伍德魯夫的遠見讓可口可樂受益至今。
