諾基亞在過去20年間采取的靈活戰(zhàn)略確保了其在今日的王者地位

　　作為一家成立于19世紀(jì)60年代的老牌公司,諾基亞在過去20年里表現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)略靈活性。然而,快速增長引發(fā)的運(yùn)營挑戰(zhàn)也對諾基亞的戰(zhàn)略靈活性構(gòu)成了威脅。在隨后的年份里,諾基亞陷入了左右為難的困境:既希望固守戰(zhàn)略,在飛速發(fā)展的市場上保持領(lǐng)先地位,又希望在新興的、充滿不確定性的核心業(yè)務(wù)中保持靈活性�；ヂ�(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、通訊與娛樂的一體化、全新移動(dòng)服務(wù)的即將浮現(xiàn),都加重了這一兩難困境。不過,諾基亞成功地將移動(dòng)電話業(yè)務(wù)早期的戰(zhàn)略靈活性擴(kuò)散至了整個(gè)組織。

　　第一階段(1988～1992):意外獲得的戰(zhàn)略靈活性

　　20世紀(jì)80年代末,諾基亞的高管層意識(shí)到一場巨變即將到來。當(dāng)時(shí),諾基亞已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有百年歷史的多元化企業(yè)集團(tuán)(經(jīng)營林產(chǎn)品、橡膠(資訊,行情)和電纜)。多元化舉措來源于企業(yè)對技術(shù)和創(chuàng)新的一貫重視。比方說,在20世紀(jì)60年代,生產(chǎn)絕緣電纜的諾基亞和大多數(shù)電氣設(shè)備公司一樣開始涉足電信行業(yè)。在接下來的20世紀(jì)70年代,從向電信公司出售電纜,到研制交換機(jī),再到收購Mobira公司(一家手機(jī)制造商),諾基亞發(fā)生了巨大的變化。但在20世紀(jì)80年代末,諾基亞卻陷入了困境。國際化和多元化的野心使諾基亞進(jìn)行了一些并不合算的消費(fèi)電子和電腦企業(yè)的收購交易。

　　諾基亞對數(shù)字移動(dòng)通信的關(guān)注,其實(shí)并沒有經(jīng)歷過系統(tǒng)化和正式的戰(zhàn)略制定過程,只是來源于對重大變革的預(yù)見性和個(gè)人直覺。早在20世紀(jì)80年代中期,諾基亞電信業(yè)務(wù)集團(tuán)的高管層便預(yù)見了即將發(fā)生的兩項(xiàng)重大變革。

　　首先,政府可能在移動(dòng)服務(wù)市場上引入新的競爭對手,這些新引入的小運(yùn)營商并沒有龐大的研發(fā)中心,諾基亞正好能夠?yàn)槠涮峁┚哂谐杀緝?yōu)勢的端對端解決方案。諾基亞一位年輕的業(yè)務(wù)規(guī)劃師建議,把基站與交換機(jī)(分屬于兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門—電話部門和網(wǎng)絡(luò)基建部門)重組為一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)部門。重組后,手機(jī)業(yè)務(wù)單獨(dú)成為一個(gè)業(yè)務(wù)部門(后來發(fā)展為諾基亞手機(jī)公司)。諾基亞搭建了與新興戰(zhàn)略機(jī)會(huì)相匹配的組織架構(gòu),新的組織遏制了新舊部門為爭奪資源而大打出手的現(xiàn)象,使資源能夠更加容易地從模擬電話領(lǐng)域流向數(shù)字電信領(lǐng)域,簡化了端對端數(shù)字網(wǎng)絡(luò)解決方案的開發(fā)流程。手機(jī)將成為一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù),而不再僅僅是網(wǎng)絡(luò)“終端機(jī)”而已。

　　其次,諾基亞意識(shí)到,網(wǎng)絡(luò)可能出現(xiàn)全數(shù)字化改革。20世紀(jì)70年代,由于財(cái)務(wù)資源和技術(shù)能力有限,諾基亞在開發(fā)第一款線路交換系統(tǒng)時(shí)甚至無法自行完成半導(dǎo)體的設(shè)計(jì)。當(dāng)競爭對手仍舊圍繞大型計(jì)算機(jī)開發(fā)專利混合電路和交換機(jī)時(shí),諾基亞便開始借助于早期的英特爾處理器,圍繞小型處理器開發(fā)模塊化設(shè)計(jì)的數(shù)字交換機(jī)。諾基亞的管理層比競爭對手更好地理解了數(shù)字化的含義。

　　在理解了這兩項(xiàng)重大變革以及公司可能的受益之后,諾基亞決定采取以下行動(dòng):盡早符合泛歐數(shù)字GSM(全球移動(dòng)通信)標(biāo)準(zhǔn);專注于GSM歐洲研發(fā)聯(lián)盟的基站開發(fā);積極建立與剛獲得特許經(jīng)營權(quán)的獨(dú)立移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商的合作。

　　因此,當(dāng)GSM市場于20世紀(jì)90年代初期啟動(dòng)時(shí),諾基亞已經(jīng)和一家新運(yùn)營商(芬蘭的Radiolinja公司)簽下了第一筆大單。這清楚地表明,諾基亞的早期投入是完全正確的。諾基亞新任CEO約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)開始重點(diǎn)關(guān)注移動(dòng)通信領(lǐng)域。這就意味著,諾基亞放棄的不僅僅是傳統(tǒng)的紙制品、橡膠和化學(xué)制品業(yè)務(wù)(諾基亞早在1989年便開始剝離這些業(yè)務(wù),并最終于1995年把這些業(yè)務(wù)拆分至諾基亞輪胎公司),還包括計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)(1991年出售給ICL-富士通公司)和消費(fèi)電子業(yè)務(wù)。在奧利拉的領(lǐng)導(dǎo)下,諾基亞于1992年推出了“Vision 2000”計(jì)劃,要把公司打造成一家在電信領(lǐng)域提供高增值產(chǎn)品的全球化公司。這為諾基亞未來的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。

　　諾基亞在20世紀(jì)90年代早期的戰(zhàn)略靈活性還與另外兩個(gè)見解(更像是個(gè)人見解)密切相關(guān)。首先,諾基亞年輕的管理團(tuán)隊(duì)在玩Mac電腦時(shí)得到了啟發(fā)—如果手機(jī)的用戶界面友好且設(shè)計(jì)優(yōu)良,便同樣能夠成為大眾消費(fèi)品。然而,當(dāng)時(shí)諾基亞的競爭對手并不這么認(rèn)為,在他們看來,手機(jī)僅僅只是網(wǎng)絡(luò)“終端機(jī)”而已。隨后,諾基亞在用戶界面、產(chǎn)品設(shè)計(jì)(包括與加利福尼亞的一家知名設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)展開合作)和品牌方面投入了大量資源,因此在新興的移動(dòng)電話市場上搶得了先機(jī),贏得了消費(fèi)者。

　　其次,諾基亞認(rèn)為,在全球建立子公司并不是在新興市場上獲取機(jī)會(huì)的唯一方法,這一觀點(diǎn)依舊與競爭對手相悖。國有電信壟斷巨頭提出了一個(gè)條件—諾基亞必須進(jìn)行本地投資,否則一切交易都免談。但剛剛獲得執(zhí)照的商業(yè)運(yùn)營商并沒有這些要求。巧合的是,諾基亞當(dāng)時(shí)有一名重要高管正在歐洲的一家大型商學(xué)院攻讀博士學(xué)位,他研究的對象正好是那些從成立之初便定位于國際化的新興企業(yè);另外一位高管也正在撰寫博士論文,研究在系統(tǒng)業(yè)務(wù)的國際化過程中,如何在不損及規(guī)模經(jīng)濟(jì)和全球一體化的同時(shí),讓產(chǎn)品適應(yīng)不同的本地化需求。他們的研究為諾基亞的快速國際擴(kuò)張描繪出了重要的藍(lán)圖。

　　總而言之,在20世紀(jì)90年代初,諾基亞的戰(zhàn)略靈活性不僅體現(xiàn)在公司層面,還體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門層面。公司層面的戰(zhàn)略靈活性使資源流動(dòng)變得更加容易,但它仍然要求企業(yè)保持領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一。早在20世紀(jì)80年代末期,市場的動(dòng)蕩便促使奧利拉組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。在這一階段,企業(yè)保持著很高的戰(zhàn)略敏感度。
　諾基亞在過去20年間采取的靈活戰(zhàn)略確保了其在今日的王者地位

　　第二階段(1993～1997):初嘗戰(zhàn)略僵化的苦澀

　　盡管諾基亞的遠(yuǎn)見為公司指明了一條清晰的發(fā)展方向,但還不足以推動(dòng)公司的發(fā)展。諾基亞還需要系統(tǒng)性的年度規(guī)劃(詳細(xì)列出技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展藍(lán)圖)作為補(bǔ)充。公司的產(chǎn)量和銷量必須不斷擴(kuò)大,為投資者帶來穩(wěn)定的盈利預(yù)期。因此,市場的快速增長是諾基亞在這一階段的追求目標(biāo)。

　　1995年,諾基亞移動(dòng)電話公司(NMP)在運(yùn)營、供應(yīng)鏈和采購方面突然陷入了困境。由于缺乏集成化的供應(yīng)鏈管理,公司的零配件采購本是困擾多年的難題,如今變得日益嚴(yán)重,這引發(fā)了整個(gè)采購鏈的多米諾效應(yīng)。公司的盈利能力以及整個(gè)集團(tuán)的股價(jià)因此大幅下滑。這次危機(jī)就像是公司“成長中的煩惱”(爆炸性增長的副作用),并不是因?yàn)楣芾韺拥臒o能而導(dǎo)致的。它要求公司重新設(shè)計(jì)一項(xiàng)新的、更加規(guī)范的結(jié)構(gòu)性方法并盡快實(shí)施。此外,它還凸顯出了供應(yīng)鏈管理的重要性。隨后,諾基亞開始推行企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)。這次經(jīng)歷使公司意識(shí)到了規(guī)則的重要性。

　　如果說20世紀(jì)90年代早期諾基亞的靈活性是意外產(chǎn)物,那么到了90年代末期,諾基亞已經(jīng)建立起更加正式的增長管理流程,但也加大了戰(zhàn)略僵化的風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)部門經(jīng)營自主權(quán)的加強(qiáng),這威脅到領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性。供應(yīng)鏈危機(jī)發(fā)生后,諾基亞改善了資源的流動(dòng)性,但這也僅僅局限于大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品。這場危機(jī)的慘痛經(jīng)歷使公司變得小心翼翼,卻引發(fā)了規(guī)劃過程中的僵化現(xiàn)象。此時(shí)的諾基亞開始飽受戰(zhàn)略僵化的困擾。

　　從那時(shí)起,諾基亞的戰(zhàn)略規(guī)劃與機(jī)會(huì)戰(zhàn)略之間的矛盾便一直存在。一方面,新產(chǎn)品上市和價(jià)格侵蝕的速度加快;另一方面,語音與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)之間的整合模糊了行業(yè)之間的界限。這就迫使諾基亞在嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略的同時(shí),必須嘗試核心業(yè)務(wù)中的新機(jī)會(huì)。諾基亞需要迅速在全球范圍內(nèi)對新產(chǎn)品展開測試,如果反響不錯(cuò),則必須立即進(jìn)行大規(guī)模投產(chǎn)。

　　第三階段(1998～2004):對話機(jī)制保持戰(zhàn)略敏感度

　　由于擔(dān)心對核心業(yè)務(wù)的過度關(guān)注可能使企業(yè)錯(cuò)過新的發(fā)展機(jī)遇,諾基亞開始推行一些新的舉措,滿足戰(zhàn)略與靈活性的不同需求(這些需求在很大程度上是互相矛盾的)。1992年推出的“Vision 2000”大獲成功后,諾基亞每年都會(huì)舉辦動(dòng)員活動(dòng)。“智能領(lǐng)導(dǎo)(Intellectual leadership)”是1995年的活動(dòng)主題,目的是消除成功所帶來的自滿情緒,激勵(lì)每位員工在應(yīng)對運(yùn)營問題時(shí)能夠把目光放得更遠(yuǎn)。盡管供應(yīng)鏈危機(jī)導(dǎo)致的流程問題使這項(xiàng)行動(dòng)有所延誤,但“智能領(lǐng)導(dǎo)”仍然有助于公司更好地了解各項(xiàng)新機(jī)遇,拓寬了公司的視野和興趣。在一些外部咨詢師的幫助下,諾基亞建立起了一個(gè)更加開放的戰(zhàn)略流程。

　　此時(shí),諾基亞開始努力尋找“第三條腿”,即移動(dòng)電話和網(wǎng)絡(luò)之外的高增長業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈危機(jī)使公司高管意識(shí)到了依賴于原有兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。然而他們很快發(fā)現(xiàn):由于兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)的增長速度實(shí)在驚人,所以不管新業(yè)務(wù)的機(jī)遇多么誘人,也必須花費(fèi)很長時(shí)間才能對諾基亞的風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)或股票估值帶來顯著的影響。事實(shí)上,創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)可能會(huì)出現(xiàn)一種麻痹效應(yīng):他們知道自己無論如何都沒法滿足預(yù)先的期望—在足夠短的時(shí)間內(nèi)開發(fā)出一項(xiàng)規(guī)模足夠大的新業(yè)務(wù)。

　　矛盾產(chǎn)生了—如果保持現(xiàn)狀,諾基亞便永遠(yuǎn)也無法找到完全獨(dú)立的“第三條腿”。這個(gè)現(xiàn)實(shí)困擾著諾基亞的管理層,逐步削弱了他們的野心,他們越來越致力于戰(zhàn)略改進(jìn)和核心業(yè)務(wù)革新,而不是另外尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

　　盡管目標(biāo)不夠明晰且新業(yè)務(wù)大多沒能取得顯著的成功,但1988年成立的諾基亞創(chuàng)新機(jī)構(gòu)(Nokia Venture Organization, NVO)依舊從三個(gè)方面革新了公司的戰(zhàn)略流程。首先,規(guī)定了企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的邏輯并正式確立了下來。新業(yè)務(wù)流程與諾基亞的年度規(guī)劃無關(guān),也不會(huì)受到核心業(yè)務(wù)的要求和表現(xiàn)的影響。第二,戰(zhàn)略流程不會(huì)被企業(yè)僵化的規(guī)劃程序所束縛。相反,它能夠懂得企業(yè)新見解的價(jià)值,并將其視作新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)的指導(dǎo)原則。第三,公司成立了兩個(gè)新的對話論壇:諾基亞戰(zhàn)略小組(成立于1996年,重點(diǎn)關(guān)注公司范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)開發(fā)機(jī)會(huì))和業(yè)務(wù)發(fā)展論壇(業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)展開討論,確定戰(zhàn)略優(yōu)先順序以及各個(gè)部門對各戰(zhàn)略和跨部門舉措的承諾投入,并為戰(zhàn)略小組確定議題)。值得一提的是,業(yè)務(wù)發(fā)展論壇使諾基亞的中層管理人員能夠參與戰(zhàn)略討論,為實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略探討提供了時(shí)間和空間。多年來,公司的高管和專家第一次感覺到有能力公開解決戰(zhàn)略難題。

　　總而言之,諾基亞創(chuàng)新機(jī)構(gòu)和圍繞創(chuàng)新流程建立的各種對話平臺(tái),使公司得以保持必要的戰(zhàn)略敏感度(不僅僅包括公司最高層,而且貫穿各個(gè)管理層面),并把對話與反省機(jī)制正式地確定下來。

　　第四階段(2004～2008):打破部門“封地”

　　在自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門取得輝煌的增長業(yè)績后,隨著部門之間依存度的提高,許多業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)開始覺得缺乏動(dòng)力,并在2004～2005年選擇了辭職。2004年的重組經(jīng)歷讓公司意識(shí)到,領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性已被大幅削弱。

　　第一個(gè)原因很簡單—公司規(guī)模。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,諾基亞移動(dòng)電話公司和諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司的負(fù)責(zé)人不僅需要專注于公司業(yè)務(wù)和員工,還必須應(yīng)對股票市場分析師與日俱增的關(guān)注。這兩家公司在市場方面也出現(xiàn)了分歧。諾基亞移動(dòng)電話公司開始供應(yīng)符合不同通信標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)(GSM手機(jī)的主導(dǎo)地位被削弱),但諾基亞網(wǎng)絡(luò)公司卻仍然堅(jiān)守在GSM和3G領(lǐng)域。這兩家公司開始獨(dú)立制訂戰(zhàn)略決策,進(jìn)一步削弱了它們之間的關(guān)系。

　　2005年8月,諾基亞的董事會(huì)任命康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)擔(dān)任CEO,約爾馬·奧利拉擔(dān)任非執(zhí)行主席�？蹬鄤P于2006年6月正式上任。上任后,他便開始著手成立一支新的高管團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行委員會(huì)2006～2007年的人員變動(dòng)使公司能夠更好地處理內(nèi)部治理流程。

　　2006年夏,諾基亞在兼并西門子公司的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)后,組建了一家新的公司—諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司。除網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)整合所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)外,諾基亞還有機(jī)會(huì)發(fā)展成為一家集成度更高的設(shè)備和數(shù)字服務(wù)公司。

　　2006年末,諾基亞的新管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,公司三大領(lǐng)域(手機(jī)、多媒體設(shè)備和企業(yè)解決方案)的業(yè)務(wù)模型其實(shí)并沒有太大差異,于是他們開始打破業(yè)務(wù)部門之間的界限。此外他們發(fā)現(xiàn),每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功不僅取決于設(shè)備的良好,還越來越多地依賴于服務(wù)和軟件應(yīng)用。因此,公司于2008年初對公司的三大業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組:把所有的產(chǎn)品都劃入設(shè)備部門;所有與消費(fèi)者和企業(yè)有關(guān)的應(yīng)用軟件和服務(wù)都納入新的移動(dòng)軟件和服務(wù)部門。此外,諾基亞還成立了一個(gè)負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈、銷售渠道和營銷的市場部門,為前兩個(gè)部門提供支持。

　　重組后的新組織要求公司高層更好地展開合作。高管不再只囿于自己的“封地”,而是需要為公司的整體成功付出努力。其次,他們必須管理好相互矛盾的經(jīng)營目標(biāo)。設(shè)備項(xiàng)目若想取得最大化的成功,必須有配套的服務(wù)給予支持并打造出自己的特色。反過來說,新服務(wù)項(xiàng)目若想取得最快的增長速度,就必須建立開放性的平臺(tái),并向盡可能多的客戶(包括設(shè)備競爭對手)提供這項(xiàng)軟件和服務(wù)。如果處理得當(dāng),兩個(gè)部門就能展開更深層次的對話,并使整個(gè)公司從中受益。

　　為了提升高管之間的合作和真實(shí)對話,諾基亞采用了一種簡單方法:不僅具體溝通各自的目標(biāo),還會(huì)寫下自己對他人的期望。這讓所有的高管都意識(shí)到他們之間的依賴關(guān)系,從而進(jìn)一步提升了領(lǐng)導(dǎo)力的統(tǒng)一性。