不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；
不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；
不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！
第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
同樣的光通量，凹透鏡無所作為，凸透鏡點燃熊熊大火。為什么？學問只在散與聚。
蒙牛的產(chǎn)業(yè)定位具有聚焦性，“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”；產(chǎn)品策略具有聚焦性，“優(yōu)生優(yōu)育”，生下虎一個，勝過鼠一窩；傳播策略也具有聚焦性，一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……
第二、作業(yè)模式：目標倒推
正向推進是“從有做有”，目標倒推是“從無做有”——從目標出發(fā)，反向推演，倒推資源配置，倒推時間分配，鏈接戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，鏈接方法手段；不問我的一雙手能干多少件事，惟問移泰山需要多少雙手；不問我的一口鍋能煮多少斤米，惟問勞千軍需要多少口鍋；不問我的一盞燈能照多少里路，惟問亮天下需要多少盞燈！
蒙牛一創(chuàng)立就確定了建設(shè)“百年蒙牛”的奮斗目標，并將一切決策都放置到百年大業(yè)的坐標系中去考量，這樣就能有效地避免短期行為，做到為“歷史負責”。在具體經(jīng)營活動中，具有高計劃性，只修改手段，不修改目標。
蒙牛基本目標有兩個：一是把蒙牛發(fā)展成為世界乳業(yè) 冠軍，二是把內(nèi)蒙古建設(shè)成為“世界乳業(yè)中心”。目前，在液態(tài)奶這一單項上，蒙牛已成為世界冠軍。
第三、激勵模式：財散人聚
牛根生：我80%的年薪都給了員工；不僅如此，整個蒙牛管理層就是一個“散財團隊”。
第四、文化模式：與自己較勁＋經(jīng)營人心
“與自己較勁”就是立足于發(fā)展自己，而不是遏制別人；遇到問題，從反求諸己、自我改變做起。當你無數(shù)次地“與自己較勁”后，回頭再看，“大數(shù)定律”的效能就顯現(xiàn)出來了：你通過改變自己而改變了世界！
人是最大的生產(chǎn)力。經(jīng)營企業(yè)就是“經(jīng)營人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。我們有“四個98%法則”：“品牌的98%是文化，經(jīng)營的98%是人性，資源的98%是整合，矛盾的98%是誤會”。
第五、合作模式：同心圓效應
蒙牛的創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)中有五句話“股東投資求回報，銀行注入圖利息，員工參與為收入，合作伙伴需賺錢，父老鄉(xiāng)親盼稅收”，同時，隱含一個先決條件：追求消費者價值最大化。通過同贏、共生，與產(chǎn)業(yè)鏈上的所有成員都結(jié)成了命運共同體。
第六、市場模式：一線插旗，二線飄紅
蒙牛 首先占領(lǐng)的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場，然后才向二、三線市場推進。開會有“意見領(lǐng)袖”，消費有“市場領(lǐng)袖”，權(quán)威的力量是巨大的，榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為一品牌的時候，在二線城市、三線城市也會成為一品牌。這就是品牌的“梯度推移”。集中優(yōu)勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。
第七、品牌模式：品質(zhì)＋品位＋品行
品質(zhì)、品位、品行是品牌的“三大支柱”。品質(zhì)決定品牌。品質(zhì)是“一性”的，品牌是“二性”的。沒有質(zhì)量，一切都是負數(shù)！這在蒙牛凝成一句話：產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的占位。品牌源自品行，人的素質(zhì)就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，決定最終成敗的是水下的部分，那就是品行。品牌傳播是需要載體的，載體易碎品牌就易碎，載體結(jié)實品牌就結(jié)實。蒙牛所選的品牌載體一般都是“鉆石”級的，如航天員專用牛奶，運動員專用牛奶等。
第八、速度模式：飛船定律
宇宙飛船 一旦發(fā)射出去，就只有兩種命運：一種是擺不脫地心引力，半途掉下來；一種是掙脫地心引力，飛出去。沒有“三種狀態(tài)”。掉下來，還是飛出去，取決于是否達到或超過“環(huán)繞速度”。企業(yè)發(fā)展也是這樣，猶如一枚陀螺，沒有一定的速度，旋轉(zhuǎn)不起來；大發(fā)展小問題，小發(fā)展大問題，不發(fā)展盡問題。“蒙牛速度”，也是一種典型的成長模式。
第九、機構(gòu)模式：“三權(quán)分設(shè)”
蒙牛已經(jīng)形成了董事長、總裁、黨委書記“三權(quán)分設(shè)，彼此制衡；三權(quán)合力，相互推進”的組織架構(gòu)。
民營企業(yè)黨組織的特點是“管三頭”：上管所有者，中管經(jīng)營者，下管勞動者。它是溝通的橋梁，矛盾的調(diào)停者，正義的代言人。
第十、整合模式：三力法則
世界上無非是三種資源的競爭，一是體力競爭，二是財力競爭，三是腦力競爭。蠻野社會，體力可以統(tǒng)御財力和智力；資本社會，財力可以雇用體力和智力；信息社會，智力可以整合財力和體力。蒙牛用自己的“智力”，整合了國內(nèi)、國際各數(shù)十億元資產(chǎn)。
第十一、選才模式：三合論＋舉賢避親
所謂人才，就是合適時間合適地點的合適人選，即最適合崗位的人員。離開崗位談人才，就像離開矛談盾，離開船談帆，離開腳談鞋，并無實在意義。但有一個“例外原則”：高層領(lǐng)導的直系親屬不允許進企業(yè)工作。
第十二、旗艦模式：“參觀也是生產(chǎn)力”
蒙牛卻把有形資產(chǎn)建設(shè)與無形資產(chǎn)建設(shè)緊密地結(jié)合到了一起：建的是“全球樣板工廠”、“國際示范牧場”，讓其成為中國乳業(yè)的“旗艦”——這樣，在獲得有形資產(chǎn)的同時，也獲得了巨大的無形資產(chǎn)，一箭雙雕。成為首批國家級工業(yè)旅游示范點。形成一個習慣：來了客戶，不談業(yè)務先參觀，參觀完了，客戶的心也被“征服”了。
第十三、創(chuàng)新模式：新拿來主義＋軟件革命
創(chuàng)新有絕對創(chuàng)新，也有相對創(chuàng)新。日本、亞洲四小龍都是在“引入技術(shù)”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)經(jīng)濟騰飛的，這樣做具有低成本、高速度的效能。放眼全球，“先挑選，后拿來”，成為蒙牛推行的“新拿來主義”。國家的崛起，戰(zhàn)爭年代靠軍隊，和平年代靠商隊。中華民族要想后來居上，歸根到底必須發(fā)動“軟件革命”。蒙牛開發(fā)出了一系列擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，其中的特侖蘇更是獲得世界乳業(yè) 的最高獎項“產(chǎn)品創(chuàng)新獎”，成為百年來亞洲地區(qū)惟一獲獎的乳制品 企業(yè)。
第十四、擴張模式：“分胃不分體”
我們設(shè)在各地的生產(chǎn)型事業(yè)部，它只負責生產(chǎn)不負責銷售，連質(zhì)量監(jiān)督都是由總部統(tǒng)管的，這樣，實際上它只相當于生產(chǎn)車間，而不是完整意義上的“全能子公司”。這種擴張上的“生產(chǎn)車間”的衍生模式，讓我們的高速復制得以成功，短短8年就建起幾十個分廠，卻幾乎沒有風險；如果采取“全能子公司”衍生模式，風險就大得多，單就人才準備來說，培養(yǎng)0個“總經(jīng)理”與培養(yǎng)0個“車間主任”，那是完全不同的概念。到目前為止，全是自建，未作購并。
第十五、分配模式：讓“為自己干”控股
怎樣才能使員工更快樂？蒙牛的原則是，要讓“為自己干”控股，也就是讓員工51%給自己干，其余的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業(yè)有沒有競爭力，關(guān)鍵取決于員工；員工有沒有競爭力，工資水平是核心要素之一，這是“原始的核動力”。
第十六、責任模式：大勝靠德
我們講“小勝憑智，大勝靠德”，這個“德”滲透在方方面面。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著數(shù)億消費者、千萬股民、00多萬奶農(nóng)、數(shù)十萬銷售隊伍、萬員工，被譽為西部大開發(fā)以來“中國最大的造飯碗企業(yè)”；蒙牛積極參與航天事業(yè)、體育事業(yè)、公益事業(yè)，僅向?qū)W校免費贈奶一項總投入就超億元；我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份，創(chuàng)立了“面向三農(nóng)事業(yè)、面向教育事業(yè)、面向醫(yī)療事業(yè)”的“老牛專項基金”，2007年初市值已突破10億元（目前更高）……只要事關(guān)國家、民族大業(yè)的事情，蒙牛都積極支持；我們堅信，只有企業(yè)關(guān)心老百姓的事，老百姓才會關(guān)心企業(yè)的事。
