中國企業(yè)成長型居多，營銷更需要創(chuàng)想而非遵循
中國企業(yè)處于快速發(fā)展期，從結(jié)構(gòu)上說，不能和國外的成熟大企業(yè)相拼，我很認同路長全的那句話，國外企業(yè)猶如駱駝，中國企業(yè)是兔子，不能用牽駱駝的方法來牽兔子。
而某些咨詢公司，卻往往忽略了中國企業(yè)還處于成長的這個事實，動輒就拿出國外大企業(yè)如何規(guī)范如何做，中國企業(yè)也應(yīng)該如何跟隨的教條，很多夢想快速成長的企業(yè)，聽了這樣的教條后，很多不是進入良性循環(huán)和發(fā)展，更多的是陷入了困境。而少數(shù)的智者企業(yè)家，幸好能及早發(fā)現(xiàn)其中的問題，而防止了惡性的循環(huán)，就如江西的某個著名水企業(yè)，他們在江西就有7億的銷量，屬于當(dāng)?shù)亟^對的水企業(yè)龍頭，特勞特中國公司以數(shù)百萬的咨詢費介入企業(yè)，僅僅在提交了一份報告后就被解約，這是企業(yè)家的明智。
中國企業(yè)在成長期以速度取勝，而非以規(guī)范取勝
在現(xiàn)代社會里，已經(jīng)不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚的時代。在中國，因為產(chǎn)品同質(zhì)化的嚴重，導(dǎo)致了即便你有再好的產(chǎn)品，如果不能快速占領(lǐng)市場占領(lǐng)消費者心智，往往很短時間就有無數(shù)的競爭者跟上。出奇兵，這是中國企業(yè)發(fā)展的重要路線。在中國企業(yè)營銷發(fā)展的過程中，以大兵團作戰(zhàn)的方式進行市場拼殺，可能還沒有見到勝利的曙光就已經(jīng)把自己的資源耗盡，而成功者往往都是出奇制勝，以小博大，這才是中國企業(yè)家的智慧和魅力。
·早年，三株 營銷組織下沉，辦事處建立在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，迅速形成了在中國農(nóng)村的絕對優(yōu)勢，創(chuàng)造了3年的傳奇營銷。
·圣象地板率先導(dǎo)入強化地板，成為中國強化地板第一品牌
“快”有幾個含義；
產(chǎn)品更新快——以新品改變經(jīng)銷商利潤格局，促成發(fā)展。
娃哈哈 的2010擴張——從400多億的09年度銷售額到今年730億的銷售目標(biāo)，僅僅在已經(jīng)固有的產(chǎn)品上發(fā)力，是不現(xiàn)實的，娃哈哈連續(xù)出品多款新品，如營養(yǎng)果粒，迅速創(chuàng)造全新品類，形成競爭優(yōu)勢。娃哈哈的產(chǎn)品更新，平均每半年就有一款主力產(chǎn)品出現(xiàn)。
渠道覆蓋快——改變經(jīng)銷商的資金和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成占有的事實
渠道是營銷的核心要素，優(yōu)質(zhì)渠道被多家企業(yè)所重點關(guān)注，如何形成經(jīng)銷商乃至二批商的合作，成為重點。王老吉依靠經(jīng)銷商，組織二批商會議，迅速實現(xiàn)產(chǎn)品從經(jīng)銷商庫房向二批商所控制的終端轉(zhuǎn)移，成功實現(xiàn)了阻擊。
傳播兇猛——一年的廣告費集中在三個月砸下，逼迫消費者認知
每年從下半年九月開始，各大媒體的廣告量就直線上升，各大企業(yè)都開始為爭奪下半年的黃金銷售期而努力。在這段時間，廣告的投入量基本占據(jù)全年的60%，而在國慶后春節(jié)前的廣告大戰(zhàn)，更是觸目驚心。就如戰(zhàn)爭一樣，如果把有限的資源投入到長期的戰(zhàn)線里，結(jié)果可能兵敗麥城，而如果集中優(yōu)勢兵力，集中轟炸，往往取得階段性的成功。
做透根據(jù)地——打出榜樣的力量
如果各個區(qū)域的銷售都是點到而止，那么這個企業(yè)的銷售，永遠處于不停的招商，不停的新進入市場階段。
只有真正在一些區(qū)域，做出更大的力度，集中資源，才有機會獲得更多的勝利果實。小區(qū)域的勝利，能形成造血，能輻射，能形成榜樣的力量。
率先導(dǎo)入服務(wù)——離消費者更近，與成功越近
上海汽車銷售中，曾經(jīng)最領(lǐng)先的企業(yè)并不是現(xiàn)在的永達、東昌，而是一個小公司。他們率先完成了與銀行的合作，可以形成具有競爭力的銀行汽車貸款，也由此成為當(dāng)時上海汽車業(yè)的黑馬，讓規(guī)模型的經(jīng)銷商大為吃驚，并最終導(dǎo)致了全行業(yè)的汽車貸款業(yè)務(wù)發(fā)展。而這個小公司，也因為快速的積累，已經(jīng)成為龐大的集團公司，汽車也就不是他唯一的生意了。
以快治慢，這是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。贏效率者贏天下。
中國企業(yè)的成長，要練拳頭而非全面
我們應(yīng)該允許中國企業(yè)在成長的過程中，有不成熟，關(guān)鍵是要鍛煉出企業(yè)的核心競爭力，這就是拳頭。不同的企業(yè)，核心競爭力是不同的方法，有的產(chǎn)品制勝，有的研發(fā)制勝，有的渠道制勝，有的速度制勝，有的管理制勝，有的服務(wù)制勝。不論如何，都有一個自己賴以生存的競爭優(yōu)勢。練好拳頭，能在關(guān)鍵時刻打贏關(guān)鍵戰(zhàn)役，能保障中國企業(yè)在成長的路徑中，克服困難，看到下一個機會點。
中國歐式家具 第一品牌亞振的高總曾經(jīng)說，他們成功，就是19年做了一件事，保持品牌的穩(wěn)定，維護產(chǎn)品的風(fēng)格。時間證明了一切，在一線二線區(qū)域，亞振的銷量遙遙領(lǐng)先。而中國很多企業(yè)，在進入到發(fā)展期后，往往被別人的成功耀花了眼睛，于是，跟進其他企業(yè)，全面開花的事情時有發(fā)生，結(jié)果呢，卻因為沒有自己獨特的競爭能力，整個企業(yè)的發(fā)展異常緩慢，甚至嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
河南有個全球石榴汁產(chǎn)銷第一的企業(yè)，看到水市場風(fēng)生水起，于是大把銀子收購了一些水的品牌和生產(chǎn)設(shè)備，結(jié)果，沒有渠道，沒有品牌，大量資金泡入水中。集中力量做好一件事，這對于大部分的中國企業(yè)來說，是生存發(fā)展的真理。
中國企業(yè)的成長，抱團前進快于獨樹一幟
中國市場大，很少有企業(yè)能全面覆蓋。而如果僅僅有一家企業(yè)具有自己的獨特優(yōu)勢，就力圖通過該優(yōu)勢獨領(lǐng)風(fēng)騷，結(jié)果往往是失敗的。構(gòu)建抱團策略，共同先做大市場，然后通過構(gòu)建差異，形成區(qū)隔，這是中國企業(yè)發(fā)展的一條重要路線。
營銷倡導(dǎo)差異化生存，不是說完全與眾不同，而是有共同的根但是有不同的枝葉。完全的差異，由于教育成本過高，往往是先鋒變成先烈。不要說更多的成長型企業(yè)還無法承受過高的成本，即便娃哈哈 這樣的企業(yè)，都曾經(jīng)有開發(fā)啤兒茶爽這樣完全差異的產(chǎn)品，而最終草草收場。抱團前進需要注意幾個要素：
·商業(yè)不鼓勵原創(chuàng)——娃哈哈的HELLOC和農(nóng)夫果園的水溶C100，其實來自臺灣同一個配方。在臺灣風(fēng)靡后，進入中國，同樣的產(chǎn)品性質(zhì)，但是給人稍有偏差的產(chǎn)品感受，形成了一對孿生兄弟的攜手前進之路。
·既相似又區(qū)隔——重慶富僑足浴連鎖，猛的一看是一家企業(yè)，但是其實，他們是由四家公司組成的兄弟，重慶家榮富僑足浴，重慶家華富僑足浴，重慶家富富僑足浴，重慶家貴富僑足浴。
也正因為他們整體上具有相似性，而事實上有所有區(qū)隔，形成了消費者對于富僑足浴整體的認知，為每個富僑足浴都帶來了幫助。這其實就是在具有共同母品牌基礎(chǔ)下的母子品牌戰(zhàn)略。
在中國企業(yè)發(fā)展的過程中，成長者的手段，不是獨占，而是合理再分資源。競合在很大程度上，是一個能幫助中國企業(yè)形成競爭力的手段。如地板行業(yè)在南潯，橫林形成產(chǎn)業(yè)集群，衛(wèi)浴 行業(yè)在廣東，浙江形成產(chǎn)業(yè)集群，服裝行業(yè)在福建泉州、溫州形成產(chǎn)業(yè)集群，鞋類在溫州、晉江等地形成產(chǎn)業(yè)集群，就是最典型的證明。
如果還是成長型企業(yè)，抱團往往比獨樹一幟，更能得到發(fā)展的機會。
總結(jié)中國企業(yè)成長的四大定律：
1、創(chuàng)想改變格局，不能按照成熟企業(yè)的路線前進
2、速度決定成敗，破襲戰(zhàn)比陣地戰(zhàn)更重要
3、打造核心競爭，以主營和主要產(chǎn)品突圍而非全面開花
4、競合大于競爭，抱團前進效率更高
