最近，紛至沓來的負面事件給豐田公司蒙上了厚厚的陰霾，似乎逐漸褪去了豐田頭頂上的光環(huán)。然而，正如這個世界不是簡單的“非黑即白”，當我們審視一家企業(yè)，特別是曾取得卓越成就的企業(yè)時，也不宜采用兩分法的視角，因其一時的錯誤和挫折而加以全盤否定。

　　事實上，豐田的許多優(yōu)秀傳統(tǒng)及核心思想，對現(xiàn)階段的中國企業(yè)而言，仍具有相當?shù)膯⒌?mdash;經(jīng)過數(shù)十年的摸索碰撞，中國企業(yè)的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結(jié)合？在這一點上，豐田可謂典范。在產(chǎn)品生產(chǎn)與管理技術(shù)上，它是非常西方化的，但其產(chǎn)品文化與管理卻完全根植于日本文化，這種經(jīng)驗對于中國企業(yè)甚為重要。而對于豐田獨特的創(chuàng)意功夫、動力體系則需要從文化之根、從幾代企業(yè)家的深層追求上去理解—豐田模式不只是效率現(xiàn)象，而更多的是文化現(xiàn)象。這一切，對于處在資源占有型發(fā)展模式、正探索可持續(xù)發(fā)展道路的中國制造業(yè)而言，的確值得深思。豐田所犯的一些錯誤，很大程度上也源于它未能堅守其低調(diào)穩(wěn)健、持續(xù)改進的企業(yè)精神，未能保持企業(yè)精髓，在過度膨脹的企圖心之下迷失了方向，這些也恰恰帶給我們深重的警誡。

　　在本次訪談中，知名戰(zhàn)略咨詢專家、始終關(guān)注豐田研究的姜汝祥博士，就豐田精神和文化、“人財”之道、現(xiàn)場管理等方面進行了細致深入的闡述，并基于中國的現(xiàn)狀和問題，將制造上升到思想的層面，主張培育在主流文化價值觀基礎(chǔ)上的“中國創(chuàng)造”，相信能為讀者們帶來深刻的思考和啟示。

　　豐田精神的衣缽

　　郝亞洲 :豐田精神的哲學根源在哪里？從您介紹的豐田之道的細節(jié)來看，似乎也是來源于稻盛和夫提到的“石門心學”，這種發(fā)端于日本江戶時代的“商道”思想對如今日本的企業(yè)家群體影響還是很深的。比如豐田強調(diào)的“不要浪費”就很像“石門心學”里“節(jié)儉”的延伸。

　　姜汝祥：首先，從宏觀層面看，包括豐田在內(nèi)的大多數(shù)日本公司，都有一種地緣生存哲學。因為日本是一個島國，資源有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然災(zāi)害頻繁，形成了日本民族文化中危機和節(jié)儉的地緣生存意識。

　　其次，從文化傳統(tǒng)上看，日本文化深受東亞文化，特別是中國儒家文化的影響。中國以儒釋道為主體的哲學，本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學，這種文化非常強調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費。豐田第三任總經(jīng)理，被稱為“豐田復(fù)興之祖”的石田退三，就把豐田精神稱之為“農(nóng)民精神”，要豐田人發(fā)揚農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認真、不畏勞苦和好學上進的精神。

　　再有，說到日本企業(yè)文化，不能不談武士道精神。

　　特別是在江戶中末期由石田梅巖和二宮尊德開創(chuàng)的“心學體系”，把武士道精神與“良知體系”融為一體，回答了經(jīng)商背后的“道德價值”問題。近代日本企業(yè)家，從“日本經(jīng)濟之父”澀澤榮一的“論語加算盤”，到豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的“窗子哲學”，再到松下幸之助的自來水哲學，以及稻盛和夫崇尚良知的經(jīng)營理念，都傳承了這種有道德、講仁義的做事方式。

　　郝亞洲：豐田精神對西方管理思想的意義在什么地方？對于當前的中國管理者們來說，意義又在哪里？

　　姜汝祥：從全世界范圍看，主流管理模式是指美國及歐洲企業(yè)的管理體系，基本全是西方的。

　　這種體系有兩個特點：一是強調(diào)法治，大家通過規(guī)則、制度和流程組織起來。二是鼓勵個人競爭，個人對自我利益與成就的追求，是企業(yè)發(fā)展的動力。

　　豐田精神對西方管理模式最大的突破就在這里。在豐田，企業(yè)的動力單元不是個人的成就，而是團隊的贊揚和認同，以及來自家庭及鄰里的評價。

　　具體說來，豐田管理模式相對西方管理有三大突破：第一，用人方式。豐田管理體系是一個對員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強調(diào)，出現(xiàn)問題的時候，解決問題的主要力量應(yīng)當是每一個員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。

　　第二，績效管理。它強調(diào)績效評估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點放到評估上，幫助員工成長。

　　第三，解決問題方式。強調(diào)解決問題的時候，機制比責任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對美國式職業(yè)精英強調(diào)責任、強調(diào)結(jié)果的方式是一個大的突破。

　　正是在這種意義上，我們研究豐田的價值更為深遠：

　　第一，研究豐田的背景—中國企業(yè)改革三十多年來，管理模式已經(jīng)走入了困境，對美國式的職業(yè)精英管理體系只能學到皮毛，只好紛紛去向傳統(tǒng)“尋根”，這預(yù)示著中國企業(yè)的管理模式正在進行新一輪的升華，又回歸到了百年前先行者們探索過的主題：如何把西方的先進文明與中國的具體實踐相結(jié)合？

　　在這一點上，豐田無疑是一個典范。在產(chǎn)品生產(chǎn)與管理技術(shù)上，豐田無疑是非常西方化的，但它的產(chǎn)品文化與管理卻完全根植于日本文化。比如豐田對“消除浪費”近乎極致的追求，源頭明顯是日本缺乏資源的自然生存環(huán)境與相應(yīng)的文化。很顯然，豐田這種經(jīng)驗對于中國企業(yè)太重要了。

　　第二，研究豐田的目的—伴隨中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，管理模式也應(yīng)建立，世界上任何一個經(jīng)濟強國，不僅有產(chǎn)品或品牌的強大，更重要的是其背后管理模式的強大。

　　美國是世界第一經(jīng)濟強國，美國公司向世界輸出了絕大多數(shù)的管理模式；日本是世界第二經(jīng)濟強國，以豐田為首的日本公司群，也向世界輸出了“精益管理”模式。那么中國呢？

　　橘生淮北：我們的困境和方向郝亞洲：我突然想到了一個字：“怕”。所謂新教倫理也好，石門心學也好，所強調(diào)的動能都來自“天職”，這其實是一種畏懼感。我覺得人還是應(yīng)該有點畏懼感才好，這樣做事情才會有底線。我想問您的是，中國的企業(yè)家群體經(jīng)常出現(xiàn)道德問題，是否因為他們什么都不怕？

　　姜汝祥:是的，“人定勝天”，“自己控制自己的命運”，這改革開放30多年些話對于整個中國企業(yè)界的發(fā)展是致命的傷來，中國整體的企害。因為這使得我們變成了一個權(quán)謀主義者，業(yè)層，在企業(yè)文化在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬上最大的失誤和問廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。問題就在這里。中國沒有宗教，而且是一個皇權(quán)社會。中國的皇權(quán)雖然很殘暴，但是老百姓和皇權(quán)之間的博弈卻形成了一種奇怪的平衡，那就是“上有政策下有對策”。這種思維帶來的最大問題在于，我們沒有敬畏感，因為對任何政策都可以找到對策。所有的規(guī)矩和約束都是暫時性的，從來沒有把一個規(guī)則(包括為客戶創(chuàng)造價值)當成一種天理或者公理。沒有公理的時候，所有的理都是相對的，結(jié)果中國文化中充斥了太多的“實用主義”。

　　當然，這并不是中國文化本身的錯。中國文化中其實是有敬畏基因的，比如易經(jīng)中根本的道理就是一切變化源于“天理”。而孔子講的正名、人際倫理綱常，君臣、父子，這些都是對天理的敬畏。所以孔子說，一旦天理給了我們一個規(guī)矩的話，比如按規(guī)矩士大夫只能有一百人的樂隊，而你弄了一千人，就說明違反了天理，對此孔子說：“是可忍孰不可忍！”其實，從今天的角度來看，一百人的樂隊和一千人的樂隊又有多大原則性的差別呢？可孔子為什么要發(fā)怒？這說明不是一個樂隊多少人的問題，而是對一個規(guī)則的敬畏問題。當我們有敬畏之心時，就不至于狂妄到去破壞規(guī)則。

　　“人定勝天”，“自己控制自己的命運”，這些話對于整個中國企業(yè)界的發(fā)展是致命的傷害。因為這使得我們變成了一個權(quán)謀主義者，在有用的層面上為我所用，好像顯得胸懷寬廣；而一旦成功就翻臉變成勢利小人。中國有多少這樣的企業(yè)家？而當什么也不“怕”的時候，那不也就意味著“天令其亡、必令其狂”這一天的來到？

　　郝亞洲 :您談到過東方哲學在豐田精神中體現(xiàn)著獨特的內(nèi)涵。比如強調(diào)面子、家庭。這些為什么在中國會經(jīng)常成為企業(yè)管理的絆腳石，在日本卻會有另一面的效果？

　　姜汝祥 :面子文化、家庭動力是東亞文化的一個特點。一般而言，這些特點與法制化、業(yè)績導向的商業(yè)文化是有沖突的。但這些特點為什么在豐田變成了正向的呢？是因為豐田建立了一套完全不同于西方管理模式的動力體系。

　　在豐田經(jīng)常聽到這樣的話：如果產(chǎn)品出去出現(xiàn)了質(zhì)量問題，是一種恥辱，這就是面子。豐田改善體系的動力在很大程度上與這種面子文化有關(guān)。在這里，豐田建立了一套以人際關(guān)系和團隊為“本”的激勵體系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“關(guān)系“、”“禮節(jié)”都獲得了正向的動力，工作倫理和人際關(guān)系的倫理統(tǒng)一為一體。

　　中國企業(yè)的情況有所不同。首先，這些年來，中國企業(yè)的組織文化并沒形成真正以傳統(tǒng)倫理道德為基礎(chǔ)的“集體文化”，而是“有用即是朋友，沒用即是陌生人”的實用主義文化。

　　第二，我們的管理激勵體系是以“多勞多得”強調(diào)考核個人為核心的動力體系。

　　第三，所謂的“公”與“私”，首先在老板那兒就沒有分清楚，這時，“家文化”、“面子文化”就會走向“拉幫結(jié)派”、“任人唯親”、“熟人社會”等負面的方向。

　　郝亞洲 :豐田“人財”之道的起源在于日本當時的國情，資源匱乏，百廢待興。中國企業(yè)家成長環(huán)境也差不多，“文革”之后中國也是一個爛攤子�？墒菫槭裁淳蜎]有生發(fā)出“人財”之道，反而向相反的方向走下去？

　　姜汝祥 :中國企業(yè)發(fā)展的第一輪浪潮其實是從政策性的獲利開始的，一大批企業(yè)通過“改革”而不是通過競爭力賺錢。從 20世紀90年代末期，中國全面進入市場經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭也才開始到達一個新階段。但那時，與早期的日本公司相比，中國企業(yè)面對一個完全不同的市場環(huán)境，那就是中國宏大的國內(nèi)市場以及國際市場對

　　OEM的需求。當幾十年來被壓抑的需求在短期內(nèi)集中爆發(fā)，企業(yè)家完全可以通過最簡單的再生產(chǎn)，或者憑成本、特別是勞動力成本優(yōu)勢來盈利。日本當年也經(jīng)歷過“世界工廠”時代，但經(jīng)營初衷與方式和我們大不相同。一方面，日本的傳統(tǒng)道德與人際關(guān)系并沒有被破壞，而我們經(jīng)歷了“文革”這樣的道德解體歷程。另一方面，日本企業(yè)在成長的過程中，像豐田佐吉這樣的第一代開創(chuàng)者，一開始就把人才當成企業(yè)競爭之本，而中國的第一代企業(yè)家，大多是在計劃與市場兩個方面博弈的市場政治家。所以近年來，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式喊了許多遍，但中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要仍然體現(xiàn)在“資源型的低勞動力成本競爭”上，這種狀況是難以持續(xù)的。

　　所以未來的中國企業(yè)也一定會走向“人財”之道，事實上，像華為這樣的企業(yè)已經(jīng)做出了榜樣。

　　豐田創(chuàng)意功夫 Vs.西方管理思想

　　郝亞洲:豐田所提及的創(chuàng)意功夫和西方管理上的“合理化建議”的本質(zhì)區(qū)別是什么？能否舉例說明？

　　姜汝祥:合理化建議最早是福特公司提出的。豐田的創(chuàng)始人去福特考察以后，他們覺得這個東西很好，就借鑒了，但這兩種做法有著本質(zhì)的區(qū)別。西方合理化建議的最大出發(fā)點建立在員工個人成就感上面，通過員工參與，來解決員工的動力問題。這使得員工感受到自己參與了這家公司的管理，并從中獲得了利益和個人價值的實現(xiàn)。豐田的創(chuàng)意功夫的邏輯基點卻不是如此。首先因為日本是一個島國，危機頻發(fā)，但從長周期看，也正是這些危機使得這個民族變得強大。特別是日本在近代超越了中國、印度這些周邊國家，成為亞洲甚至世界一流強國的時候，日本最優(yōu)秀的一批企業(yè)家都不約而同地達成了一個共識，那就是危機造就了他們。就像豐田創(chuàng)始人豐田佐吉所說：問題是一個窗子，我們打開窗子，看到一個新的世界。這就是豐田式創(chuàng)意功夫的出發(fā)點。豐田創(chuàng)意功夫的本源在于首先對問題的肯定，其次是把解決問題的過程處理成一種團隊凝聚的手段，而不是對個人自我實現(xiàn)的肯定。所以他們往往以團隊的方式進行，比如QC小組、改善小組等，突出員工與團隊是解決問題的主人。

　　舉個例子。豐田最重要的生產(chǎn)方式之一是“拉線”，員工在生產(chǎn)線上，如果有一個人發(fā)現(xiàn)有問題就拉線。線一拉，整個生產(chǎn)線就停了，這在歐美是不可想象的—整個生產(chǎn)線將造成多大的損失��！但豐田覺得這等于所有的人又有了一個好機會來發(fā)現(xiàn)問題，個人行為轉(zhuǎn)化成了團隊的行為。這種日本的創(chuàng)意功夫體系與整個歐美管理體系有很大的不同。

　　郝亞洲 :有一本叫《精益思想》的老書，作者是詹姆斯·沃麥克和丹尼爾·瓊斯。我不知道這種來源于豐田的管理理念是不是西方人先總結(jié)出來的？

　　您曾說，西方的管理實務(wù)界并不能掌握豐田之道的精髓。此外，您提出的“價值流”概念，是不是“避免浪費”的另一種表達？

　　姜汝祥:整個西方世界對豐田的總結(jié)都是基于效率層面，即豐田人如何用最低的成本生產(chǎn)出了全世界最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。即使是對豐田組織與文化的研究，也擺脫不了西方的范式，即這些組織與文化是服從于效率安排的。西方管理學界把豐田模式定義為“精益生產(chǎn)”，最早總結(jié)豐田的著作是《改變了世界的機器(汽車)》，就是典型的表現(xiàn)。所以，大量研究豐田的書都是從消費者、價值流、流程甚至是組織文化的角度，去看豐田如何提高效率、做到“精益生產(chǎn)”。但我覺得，最初豐田模式的出現(xiàn)不完全是一種效率現(xiàn)象，而更多的是文化現(xiàn)象，是以日本為代表的東方民族對于如何去創(chuàng)造強大的企業(yè)組織的一種追求方式。如果從組織的角度去看豐田的精益生產(chǎn)，會發(fā)現(xiàn)它廣泛存在于日本的政府、學校、家庭甚至街頭巷尾。這種活生生的觀察才最接近豐田模式的核心。

　　這一點從何而來？至少要推到文化的根源層面上來，其中一定包含了從中國儒家文化的角度，了解日本對中國儒釋道的學習與繼承、向西方學習的歷史過程，這才能夠懂得豐田佐吉、豐田喜一郎、豐田英二、大野耐一等優(yōu)秀的企業(yè)家這樣做的原因。

　　從這層意義上來講，豐田管理的精髓，如果不從文化之根、不從幾代企業(yè)家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。這也是為什么我認為西方著作對理解豐田模式的結(jié)構(gòu)與機理很有幫助，但對豐田模式的精髓卻不得要領(lǐng)。

　　價值流的概念與避免浪費是一樣的，價值流是從供應(yīng)鏈的角度講，但消除浪費遠比價值流包含了更多的含義—消除浪費包含了道德意義，而價值流只是一種工具意義。

　　郝亞洲:你有本書的名字叫《有問題，現(xiàn)場解決》。您能闡釋一下“現(xiàn)場”的概念嗎？這似乎是一個超越物理范疇的管理理念。

　　姜汝祥:在日本，“現(xiàn)場”的概念是現(xiàn)地現(xiàn)物，這是一個非常奇怪的詞，有兩個層面的含義：第一，現(xiàn)場是作為一個組織來講的，日本的組織動力源[10.15 3.47%]泉來自上下同心、團隊努力，現(xiàn)場就很重要了。因為只有現(xiàn)場才能讓中高層管理者跟員工打成一體，也才能讓員工們感覺到“現(xiàn)場是我的”。

　　在日本的管理體系里面，高管、中層和員工沒有很明確地分成“我們的”和“他們的”。但在西方的管理中，這種區(qū)分是很明確的，基層和高層的人各做各的事。在日本的現(xiàn)場就可以看到董事長親自到車間來，而且還成為制度的一部分。所以從這個意義上來講，在日本的現(xiàn)地現(xiàn)物是有種組織含義的，這也是組織強大的入口。

　　第二，現(xiàn)場是提高效率和整個運營的方式。因為日本式的提高效率、消除浪費所建立的基礎(chǔ)在于：員工是解決問題的主人，因此現(xiàn)場就很重要。所以日本公司的培訓教室大部分都建立在車間里面，這都叫現(xiàn)場學習，很多員工的進步都是通過現(xiàn)場來解決的。所以豐田模式的現(xiàn)場解決，更重要的在于已經(jīng)上升到了一種管理模式的意義，包括改善。

　　也就是說，在日本的車間，工人們會集體地畫出價值流或整個物流，問這里面有浪費嗎？有問題嗎？有問題他們會拉線，有各種各樣的改善小組，所以現(xiàn)地現(xiàn)物應(yīng)該是整個豐田模式的核心，它不僅僅是解決問題的方式，也是提高效率、讓組織得到進化和獲得凝聚力的方式。富士康現(xiàn)象和中國制造

　　郝亞洲:日本的管理理念似乎都很強調(diào)非正式組織的作用。這是東方式管理的普遍現(xiàn)象嗎？臺灣的企業(yè)也是這樣的嗎？

　　姜汝祥:應(yīng)該說幾乎所有的東方式管理，都不得不面對一個基本問題，那就是非正式組織的作用。在日本的管理里面，非正式組織的作用是非常強大的，特別是豐田引以為豪的改善體系，基本上就是一個利用非正式組織之間的人際關(guān)系來激發(fā)員工參與公司管理的典范。

　　一般非正式組織走向惡化的原因是有人“搭便車”，通過人際關(guān)系和“熟人群體”獲利。比如過去在國有企業(yè)，人際關(guān)系成為人們工作的重要內(nèi)容，就是因為它可以幫助人搭便車。從理論上講，如果我們有機制抑制這一點，其實非正式組織對一個組織的貢獻是很大的。當年強調(diào)人性化管理的X理論，就是對非正式組織作用的肯定。日本公司中有著強大的對“搭便車”的抑制機制。日本作為戰(zhàn)敗國，整體國民都具有強烈的屈辱意識，更重要的是日本傳統(tǒng)文化中的集體主義，或者說是武士道精神，以及管理中的現(xiàn)場主義、團隊協(xié)作單元，都使得非正式組織中人們的動力是正向的，公司倫理很大程度上就是個人倫理。

　　但這種機制在中國大陸會有些問題，在中國臺灣還要好一些，因為后者傳統(tǒng)沒有斷層，而在中國大陸，文化的斷層使得企業(yè)的管理成本居高不下，這也是為什么相當多的企業(yè)家推崇軍事化管理或“準傳銷式的個人神化”的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現(xiàn)象。

　　郝亞洲:結(jié)合上一個問題，您如何看待富士康現(xiàn)象？一方面，郭臺銘在領(lǐng)軍制造業(yè)，一方面這家企業(yè)的“人”越來越不像“人”。

　　姜汝祥:富士康現(xiàn)象應(yīng)該是中國制造業(yè)的一個極端情況，或者說是改革開放三十多年中“中國制造”這一模式的極端表現(xiàn)：首先，富士康是一種資源占有型的發(fā)展模式，通過大規(guī)模機器化，把機器化生產(chǎn)做到極致，做出了世界一流的產(chǎn)品，顯示出中國OEM一類企業(yè)的最高級；但另一方面它又徹底地把員工也當成了機器。在富士康，員工的工資并不算低，福利也不算差，但這種標準是結(jié)構(gòu)性的，并不是主動性的，正如富士康的機器比大多數(shù)中國大陸的制造企業(yè)水平高。

　　這樣的結(jié)果是，郭臺銘把自己當成了“機器皇帝”，把自己的霸權(quán)建立在機器和生產(chǎn)之上，所以我把富士康的發(fā)展道路叫做“搬家模式”：從中國臺灣搬到大陸，從大陸的沿海地區(qū)搬到內(nèi)陸地區(qū)，未來我想又會從中國搬到越南或其他什么地方�？傊�，哪里有低價勞動力，這個皇帝就可以到哪里遠征安家。

　　但把全部的責任歸于富士康，就簡化了富士康事件背后的文化意義。富士康自殺事件背后是中國在這么多年發(fā)展中，對民工這個階層的剝奪或者說掠奪性的開發(fā)。從開發(fā)的角度，我們應(yīng)當感謝這個時代；而從掠奪的角度，我們應(yīng)當詛咒相當一批企業(yè)家階層中的人在良知上的泯滅，當然，這種泯滅更大的背景是社會性的道德淪喪與金錢至上。也許這樣的詛咒的最后對象是我們每一個人，比如我們可以問自己，在富士康十幾位兄弟姐妹生命面前，捫心自問，我們對他們的死有多少責任？我想，至少我感到當一個旁觀者是不可能的。

　　郝亞洲 :您曾對“制造”這個概念進行過糾正�？赡苁侵袊�企業(yè)太多地被這兩個字所糾纏，以至于我們很難理解您關(guān)于“制造也是一種思想”的說法。您認為“制造”的思想內(nèi)涵到底是什么？

　　文化的斷層使得企業(yè)的管理成本居高不下，這也是為什么相當多的企業(yè)家推崇軍事化管理或“準傳銷式的個人神化”的原因，因為軍事化或個人崇拜都可以幫助減少非正式組織中的搭便車現(xiàn)象。

　　理解這些對于當前尋求轉(zhuǎn)型的中國企業(yè)有什么實際的意義？

　　姜汝祥 :在談到“制造”這個概念時，非常需要明確一點—制造的目的是什么？

　　從豐田這樣的日本公司看來，制造的目的就是在盡量節(jié)約資源的情況下，提供越來越精良的產(chǎn)品。松下的自來水哲學、豐田的精益生產(chǎn)、索尼的精品主義等等，都回答了制造的目的在哪里。

　　那為什么許多公司不是像豐田、松下、索尼一樣對待制造呢？回答顯然不在技術(shù)層面，而是又回到了人本身的道德層面。因為人的良知和動力沒有被激發(fā)出來，所以我們用了那么多資源，犯了那么多錯誤，把產(chǎn)品的價格做高了，質(zhì)量卻做壞了。

　　也就是說，所謂制造其實也是一種道德活動：第一是出發(fā)點不對，沒有認真去做，把產(chǎn)品做壞了；第二是許多企業(yè)家沒有發(fā)揮智慧，無形中占用了很多資源，做了很多無用功，最后都變成了成本，被消費者花錢買去了，而這是日本主流文化所提倡的良知不能夠接受的。

　　從制造的目的出發(fā)，我們再看一下美國制造。把它和美國夢結(jié)合在一起，就理解什么是美國制造了：目的是為了弘揚上帝的榮光；如果不從宗教來講，那就是弘揚人的個性、尊嚴、創(chuàng)造性和夢想。

　　如果制造的目的是這樣，美國制造就一定會往創(chuàng)造的方面去引，因為需求在產(chǎn)品內(nèi)涵中注入人性的尊嚴與創(chuàng)造性，這樣的產(chǎn)品才能為美國的主流文化所接受。為什么蘋果公司獲得這么多人的喜愛，不完全在于產(chǎn)品層面，這種喜愛中絕對包含了美國主流文化的價值觀。

　　那中國制造是什么？在中國，“制造”從一開始就是一個偏離了企業(yè)目的與使命的詞匯，被定義為如何造出一個產(chǎn)品去賺錢—如何占有資源、把規(guī)模做大，盡量去把勞動力成本降低，把產(chǎn)品質(zhì)量做好，這樣不就能賺錢了嗎？這就是中國制造。

　　所以，我們不喜歡制造這個詞，要用另一個詞來代替，那就是中國創(chuàng)造。但如果我們不致力于造就一種健康向上的主流文化價值觀，企業(yè)家不把企業(yè)的目的與這樣的主流價值觀相連，一兩個新名詞并不能夠解決問題。

　　郝亞洲

　　本刊原資深編輯，特約撰稿人

　　姜汝祥

　　錫恩企業(yè)管理顧問有限公司董事長