金融危機發(fā)生后的種種跡象表明，企業(yè)很難回到從前的商業(yè)狀態(tài)。今天制定的商業(yè)計劃怎么能夠應對一個充滿了結構性需求轉移、監(jiān)管扭曲和必須進行輸入替代的未來呢？

　　新常態(tài)環(huán)境需要對資產組合、競爭地位、增長途徑和創(chuàng)新機會進行仔細的思考。

　　不能或不愿接受并預先對市場、行業(yè)或產業(yè)經(jīng)濟中發(fā)生的大的結構性變化做好準備(就像碳排放定價對于商品投遞成本和材料可替代性所產生的影響那樣)，將是下一輪戰(zhàn)略管理失誤的案例的主要原因。這些轉變的意義很大且無處不在，需要以一個很少采用的規(guī)模和范圍對企業(yè)的競爭力進行冷靜分析和評估。尤其是我們看到了對企業(yè)很重要的五點意義，以及他們如何對待戰(zhàn)略、規(guī)劃、風險管理和競爭力：

　　1.產品和資產組合的結構性吸引力將發(fā)生變化。由于企業(yè)必須在價值鏈中消化碳排放的價格，產品和資產組合的價值將發(fā)生重要轉移�？紤]到這些變化，大多數(shù)企業(yè)將面臨一系列棘手問題。

　　在新常態(tài)環(huán)境下，產品品類的吸引力和該品類內單個產品的競爭力都將發(fā)生變化。在企業(yè)戰(zhàn)略層面，企業(yè)可能會需要根據(jù)各品類中的碳濃度和投入價格波動，重新考慮將如何在各品類中配置資本。即便是在那些行業(yè)吸引力在新常態(tài)下有所提升的品類中，某家企業(yè)也可能會發(fā)現(xiàn)自己的某種產品組合與競爭對手相比處于劣勢。每家企業(yè)都需要就其產品組合中的每種產品回答一系列很重要的問題：這種產品是否需要有所調整使之更具競爭力？如果是，需要做多大程度的改動？是否需要大規(guī)模調整配方或設計，是全部推倒重來還是不管它？有沒有可能用別的廠商生產的自有品牌產品來替代它？在回答了這些問題后，才會推動創(chuàng)新和投資議程的改變。

　　簡言之，新的碳排放稅機制、更大的投入價格波動，以及更嚴格的政府監(jiān)管將對各家企業(yè)生產的每種產品的競爭力和吸引力，以及該企業(yè)如何就這些產品的生產、銷售和分銷做出最佳選擇產生深遠影響(有些是正面的有些是負面的)。這些選擇最終將對每家企業(yè)的市場價值和競爭地位產生決定性的影響。

　　2.運營效果仍然會很重要，但企業(yè)的眼光需要放得更長遠，重視基本的競爭優(yōu)勢來源。在過去20 年里，企業(yè)一直依賴運營效果來應對日益激烈的成本競爭。網(wǎng)上的價格透明度和比較購物，以及廉價的中國制造將給最終產品的價格帶來很大的下行壓力。

　　在新常態(tài)環(huán)境下，要想拉升利潤，在技術、供應鏈配置和組合方面的明智戰(zhàn)略選擇將比卓越經(jīng)營更重要。卓越經(jīng)營需要可實行的穩(wěn)定性才能成為主導戰(zhàn)略。在投入價格劇烈波動的環(huán)境下，產品組合按照替代效果和政府監(jiān)管方面所發(fā)生的深遠變化進行調整，一家企業(yè)的盈利性將更多地依賴其管理相對優(yōu)勢的能力，而不是其根據(jù)當前經(jīng)營方法逐漸調整最佳實踐的能力。

　　降低轉換、配方或組裝成本對于利潤和相對成本地位所產生的影響將比以前小得多。碳排放對成本結構所帶來的沖擊將迫使企業(yè)重新考慮其組合選擇、生產方法、戰(zhàn)略和實力。在新常態(tài)下，高生產力不足以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　3.企業(yè)如果要推動價值創(chuàng)造和增長，可能需要增加在各種超越傳統(tǒng)模式創(chuàng)新方面的投資。隨著品牌所有者和Home Depot、沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)將合規(guī)負擔和對環(huán)保的需求轉嫁到上游，那些議價能力很低但原材料成本高的企業(yè)(特別是那些處于價值鏈中間環(huán)節(jié)的企業(yè))會不斷感到成本和競爭壓力的增大。

　　與此同時，根據(jù)環(huán)境管理、原材料的無毒性以及最終成本等因素尋求“更好選擇”的消費者將引領新的競爭態(tài)勢。而品牌所有者在這些方面的應對表現(xiàn)則會給他們帶來機會或挑戰(zhàn)。

　　政策措施和碳排放稅將重新安排成本結構，進而改變消費者需求。在新常態(tài)環(huán)境下，企業(yè)可能會尋求新技術來減緩碳成本的影響，符合降低碳足跡的新要求。獲得這些替代技術的企業(yè)在謀求增長、創(chuàng)造價值和最終競爭優(yōu)勢方面都將處于有利地位。

　　新常態(tài)世界會比較重視在能源開發(fā)和利用、材料科學、工業(yè)流程、監(jiān)管環(huán)境、融資機制、物流和生命周期管理方面的創(chuàng)新。那些已經(jīng)在這些方面投入了時間和資源的企業(yè)將成為其所在產品品類的進化決定者，以及新常態(tài)環(huán)境下的市場領軍人物。

　　4.在一個動蕩的、難以預計的經(jīng)營環(huán)境中，資本市場將根據(jù)具體企業(yè)的“戰(zhàn)略韌性”、靈活性和靈敏性對其進行獎賞或懲罰。這三個推動新常態(tài)的關鍵因素相互結合、相互作用，將產生這樣一個時期：大家在制定未來規(guī)劃的時候，歷史的參照作用將越來越小。

　　商界領袖可能需要越來越習慣于從多個視角來看待未來。

　　最成功的企業(yè)將與價值鏈合作伙伴建立密切關系，以促進在遵從、創(chuàng)新以及明確新的增長平臺等方面的協(xié)作。當監(jiān)管收緊、消費者對透明度的要求越來越高、材料和流程之間的相互聯(lián)系越來越緊密等諸多因素使戰(zhàn)略配置不當?shù)某杀驹絹碓礁邥r，這種協(xié)作的回報就會越來越高。企業(yè)會不可避免地需要和能夠對其戰(zhàn)略結果產生影響的更多方面進行合作。

　　最后，各類企業(yè)都需要在提高實時市場感知能力方面進行投入，從而規(guī)避風險，并從產品需求方面的波動和結構性變化中獲利。管理層可能需要具備靈活迅速的決策能力，從而對這些有關市場的深入見解作出回應。在新常態(tài)環(huán)境下的好戰(zhàn)略包括擁抱變化，調整業(yè)務流程使之適應日益動態(tài)的市場。

　　5.停止試圖管理利益相關方而開始讓利益相關方參與進來。通常，企業(yè)都采取了應對式的、偶發(fā)性的、以遵守法規(guī)為中心的方法與政府和非營利組織等打交道。這種方法主要依賴的是確保企業(yè)遵守目前的法律法規(guī)，同時只有在危機發(fā)生時才與主要利益群體(而不是消費者、員工和資本市場)合作。如果危機確實出現(xiàn)了，企業(yè)采取的應對措施也是公關性的危機管理方法，通常還佐以對相關立法和執(zhí)法部門的大力游說。

　　在新常態(tài)環(huán)境下，公益行業(yè)對于媒體的掌控和對多個利益相關方的調動導致傳統(tǒng)的危機管理方法失效。公益組織可以通過多種媒體渠道，特別是互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體搶占先機。與此同時，通過利用選民對可持續(xù)發(fā)展問題的擔憂，這些組織也可以影響立法機構和監(jiān)管機構，從而間接完成幕后游說活動。

　　企業(yè)只有通過從“利益相關方管理”轉變?yōu)?ldquo;利益相關方吸引”才能應對這種情況。首先是制定有力的戰(zhàn)略，與重要的“顧客”建立有意義的關系，實現(xiàn)雙贏。接下來就是建立與這些“利益相關方”持續(xù)合作所需要的新的組織模式和能力。持續(xù)吸引的必要性看起來可能很多，但公益組織預期和政府預期之間差距的不可預見性和速度可能導致的收入和品牌噩夢，只能通過企業(yè)不斷與這些“利益相關方”進行對話，參與社會預期的制定才能解決。

　�。圩髡吡_伯特·魯瑞(Robert S. Lurie)是摩立特集團的董事兼執(zhí)行合伙人。斯科特·丹尼爾斯(Scott Daniels)是摩立特集團高級合伙人。］