以前很傳統(tǒng)的像軍隊(duì)，那種紀(jì)律感是強(qiáng)，但是員工每天都很緊張，無(wú)論工作還是生活，只要是在工廠中就很壓抑，強(qiáng)調(diào)制度或許適合成長(zhǎng)期企業(yè)。
女工小蘭(化名)坐在會(huì)議室擦著汗，剛剛還在生產(chǎn)車間工作的她面對(duì)記者時(shí)很靦腆。從離開(kāi)家開(kāi)始打工就在新希望的她，已經(jīng)將這個(gè)生活、工作了10年的地方當(dāng)成了家。“我不想離開(kāi)新希望，別的地方給過(guò)更多的錢，根本不考慮。”
和老公從相識(shí)到相愛(ài)，一直到現(xiàn)在一起在新希望彭山工廠工作，這讓小蘭很有主人翁的感覺(jué)，工廠周邊有菜地，沒(méi)事可以去種地。逐年遞增且從不拖欠的工資也讓小蘭很有安全感。“我剛開(kāi)始來(lái)的時(shí)候一個(gè)月也就五六百元，現(xiàn)在到了兩千。”而這樣的生活在小蘭回家之后也是被村中人所羨慕的，這樣的日子讓她根本不想離開(kāi)新希望。
“這里讓我覺(jué)得有家的感覺(jué)，有團(tuán)隊(duì)精神。”小蘭這樣評(píng)價(jià)自己付出青春并準(zhǔn)備一直做下去的工廠。小蘭的評(píng)價(jià)讓新希望彭山工廠總經(jīng)理?xiàng)罹械胶艹泽@，團(tuán)隊(duì)精神雖然是工廠一直希望的，但對(duì)于基礎(chǔ)員工多的飼料加工廠，楊峻并沒(méi)有想到生產(chǎn)線上的基層員工竟然已經(jīng)有了這樣的意識(shí)。
新希望彭山工廠是新希望集團(tuán)在2007年成立的，而經(jīng)過(guò)記者的走訪卻意外地發(fā)現(xiàn)，一線員工有80%以上都是很久之前就在新希望別的工廠打工，隨后因?yàn)殡x家近或者其他原因調(diào)到新希望工廠工作，超過(guò)10年的一線員工非常多，“我們一位同事1992年就進(jìn)入新希望了。”小蘭說(shuō)。
跟這些員工相比，總經(jīng)理?xiàng)罹蛔?0年的工齡算短的。“這么多老員工之所以一直做到現(xiàn)在，我想是跟我們最近這些年從強(qiáng)調(diào)制度變成強(qiáng)調(diào)人性是分不開(kāi)的。”在楊峻看來(lái)，人性化管理與高薪資是讓這些員工留下的根本。
從軍事化到人性化
“以人為本”是今天企業(yè)在具體管理時(shí)最常說(shuō)的一個(gè)詞語(yǔ)，但真正做到的卻并不多。知名品牌李維斯牛仔褲執(zhí)行總裁羅伯特•哈斯曾表示：未來(lái)企業(yè)與現(xiàn)在企業(yè)最明顯的差異不在于他們所制造的產(chǎn)品或他們所使用的設(shè)備，而是——工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所產(chǎn)生的意義。
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)的發(fā)展，管理方式也在變化。但最終必須是產(chǎn)品低成本、高品質(zhì)才能在行業(yè)中做到最好，這樣的結(jié)果離不開(kāi)人才。所以經(jīng)過(guò)了高速增長(zhǎng)期后的企業(yè)往往會(huì)從“法治”過(guò)渡到關(guān)注“以人為本”的管理。很顯然，新希望在很早的時(shí)候就意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題。
早在2000年之前，像小蘭這樣的夫婦都在新希望集團(tuán)工作是不可能被分到一個(gè)工廠中的。在新希望工會(huì)主席江橋看來(lái)，那個(gè)時(shí)候的管理制度是嚴(yán)格的，“公司在成長(zhǎng)過(guò)程之中，如果松散會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生不良影響。”年輕夫妻在一起工作都不可能，更不可能在一起居住。“不過(guò)，隨著公司的成長(zhǎng)，穩(wěn)定之后的集團(tuán)希望能更好地關(guān)注員工的內(nèi)心，因?yàn)閱T工是我們成長(zhǎng)的基石，一線員工的情緒尤其重要。我們就開(kāi)始實(shí)施人性化管理。”
這樣的做法楊峻深有感觸，“以前很傳統(tǒng)的像軍隊(duì)，那種紀(jì)律感是強(qiáng)，但是員工每天都很緊張，無(wú)論工作還是生活，只要是在工廠中就很壓抑，強(qiáng)調(diào)制度或許適合成長(zhǎng)期企業(yè)，但是一個(gè)企業(yè)要做長(zhǎng)久就要培養(yǎng)企業(yè)文化，要讓員工有歸屬感。”就在五六年之前，在人性化管理的基礎(chǔ)上，新希望又提出以慈母般的溫暖管理員工。“就是用心關(guān)心員工，他們自然認(rèn)真工作。” 楊峻表示。
新希望的工廠每年不斷增加，更多的員工進(jìn)入新希望，“一線員工還是體力勞動(dòng)居多，我們要是還硬性地處罰會(huì)對(duì)他們?cè)斐蓚Α，F(xiàn)在我們更多的是考慮教育幫助的方式。” 楊峻總是想起前一年的那件事情。
在新希望的工廠宿舍專門配有保潔員工，她們每天負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生，楊峻等領(lǐng)導(dǎo)層不定期進(jìn)行檢查。在一次抽查中，楊峻發(fā)現(xiàn)宿舍區(qū)的公用衛(wèi)生間并不合格，工廠區(qū)的卻達(dá)標(biāo)。“很明顯是蒙混，因?yàn)樗奚釁^(qū)我們很少去看。”楊峻很生氣，因?yàn)樗奚釁^(qū)的員工肯定認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)時(shí)間管這種生活上的小事，一直不知道的話會(huì)傷害員工的積極性。
如果是在以前，直接扣獎(jiǎng)金，再叫過(guò)來(lái)批評(píng)，可是這一次楊峻沒(méi)有這樣做。楊峻叫來(lái)了那名保潔員工，又叫上了相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，一起帶著工具去清掃，“整個(gè)過(guò)程我沒(méi)有批評(píng)任何員工，只是把活干好。”很多員工都紛紛傳高層領(lǐng)導(dǎo)去洗廁所、刷馬桶，而楊峻并不在意。“責(zé)任在于我們沒(méi)有督促檢查好，肯定是有疏漏。這樣沒(méi)有批評(píng)而是教育的方式讓我們這名保潔員工在第二季度就得了優(yōu)秀員工獎(jiǎng)。”
同樣的管理方式出現(xiàn)在浙江的方太集團(tuán)。方太集團(tuán)內(nèi)部將員工的錯(cuò)誤分為A、B、C三類，嚴(yán)重程度依次遞減。遲到、早退歸在C類錯(cuò)誤。之前的做法是罰款20元，但方太集團(tuán)總裁茅忠群卻從學(xué)習(xí)儒家思想之后將這一處罰廢棄。
在外企管理中，多半是制度為王。而接受了儒家思想的茅忠群則一直相信一句話“道之以政，齊之以刑，民免而無(wú)恥，道之以德，齊之以理，有恥以格。”按照儒家的思想，要讓被管理者在有教的情況下有羞恥之心。
在取消20元罰款之后，茅忠群看到了自己想要看到的效果：C類錯(cuò)誤的違反率比上半年下降50%以上。談及這些，茅忠群表示自己在取消這個(gè)處罰之后也并沒(méi)有做太多，只是讓主管找遲到的員工談話，“一般來(lái)說(shuō)，員工都會(huì)因?yàn)檫@樣的事情怕見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)，所以會(huì)建立內(nèi)心羞恥感。”這種從人性角度出發(fā)的管理效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于制度管理。
新人新體制
在新希望，加上數(shù)量眾多的基層員工，其流動(dòng)率就在10%左右。在不同的工廠，基層員工多數(shù)如彭山新希望工廠一樣，都是在建廠之初從其他工廠調(diào)過(guò)去的。這樣的狀態(tài)在其人力資源部門負(fù)責(zé)人周洋波看來(lái)是有必然性的。
有接近30年歷史的新希望從創(chuàng)業(yè)之初就有大批員工，而在那個(gè)年代，員工的忠誠(chéng)度也極高，只要是工資穩(wěn)定，待遇稍好，就會(huì)有很多人應(yīng)聘，而且新希望在進(jìn)入其他地區(qū)時(shí)，有些工廠是并購(gòu)當(dāng)?shù)氐拇笮凸S，而這些工廠大多是之前的國(guó)有工廠，其中的工人大多數(shù)也都是改制之前就在這里打工。
不像如今的80后、90后，那個(gè)年代的員工穩(wěn)定率高，也不會(huì)有太多要求個(gè)性的地方�，F(xiàn)在的用人制度完全是因?yàn)闀r(shí)代在變、員工在變而考慮改變的。
在新希望的員工宿舍中，記者見(jiàn)到了輪休的員工小高，宿舍中整整齊齊，一個(gè)空著的床位上放著兩臺(tái)筆記本電腦，一臺(tái)電視放在靠窗的桌子上，另外一臺(tái)飲水機(jī)放在墻角處。這讓記者想起小蘭在和記者聊天時(shí)提到的一句話：一直都給我們喝桶裝水，怕別的水不衛(wèi)生。在小高看來(lái)，新希望的管理很寬松，“有寬帶，有電視，沒(méi)事還能去打打乒乓球和籃球。領(lǐng)導(dǎo)在談話時(shí)也表示未來(lái)的上升空間足夠大。”
對(duì)于小高這種大學(xué)畢業(yè)生，來(lái)飼料廠做工人與同學(xué)去一些企業(yè)坐辦公室相比，小高最初會(huì)覺(jué)得不好意思說(shuō)，“不過(guò)現(xiàn)在看來(lái)，集團(tuán)有發(fā)展，我有空間，更重要的是經(jīng)常有培訓(xùn)，這讓我覺(jué)得自己不是在荒廢。”
小高的目標(biāo)也很明確，要在最短時(shí)間內(nèi)做到優(yōu)秀員工，在兩年之后做到管理層。“新希望發(fā)展這么快，新建工廠管理層一般都是從其他工廠選調(diào)的，所以很多員工都是有機(jī)會(huì)升職的。”周洋波介紹，這些升職與發(fā)展機(jī)會(huì)成為吸引大部分80后、90后的原因。“從基層一直到管理層都會(huì)有針對(duì)性的培訓(xùn)，從理論層面到實(shí)踐層面都有培訓(xùn)。”
這樣的說(shuō)法在楊峻的工廠得到了印證。一位1979年出生的中層管理者在面對(duì)記者時(shí)表示，自己的部門幾乎都是新進(jìn)的80后員工。“最重要的是讓他們每人從培訓(xùn)開(kāi)始就學(xué)習(xí)一門技術(shù)，或者操作大型機(jī)械，或者做一些檢修，必須要有拿得出手的過(guò)硬技術(shù)。這是整個(gè)新希望的培訓(xùn)需求。即使文憑不夠，但是新希望有飼料廠、養(yǎng)殖場(chǎng)，都可以從中學(xué)到技術(shù)，即使某一天不愿意在工廠工作，回到家鄉(xiāng)也可以自己開(kāi)個(gè)小的養(yǎng)殖場(chǎng)來(lái)生活。”
周洋波認(rèn)為近年來(lái)員工的目的性更明確，針對(duì)他們必須要實(shí)行人性化管理，將過(guò)去那種只是搬制度的方法改掉是應(yīng)該的。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，一定要尊重，其次在工作上一樣要張揚(yáng)個(gè)性。新希望甚至在一些軟性環(huán)境上作了改變，在產(chǎn)業(yè)上也做了升級(jí)。“一方面出于我們自身發(fā)展的需求，另外一方面由于現(xiàn)在的員工大部分是家里的獨(dú)生子女，所以在戰(zhàn)略投資方面會(huì)做一些考量，比如說(shuō)推動(dòng)機(jī)械化，用自動(dòng)化代替人力來(lái)適應(yīng)時(shí)代對(duì)用人的需求。”
那些個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)與機(jī)會(huì)都要讓新時(shí)代員工看見(jiàn)，員工是人，并不是機(jī)器，如果一味地只做流水線上的某一顆螺絲，對(duì)身心都會(huì)是折磨，“尤其不適合現(xiàn)在的工人，所以新希望的用人制度是隨著時(shí)代變化的。”周洋波介紹。 布局從招聘開(kāi)始
如今，員工的心理健康越來(lái)越受關(guān)注，尤其是生產(chǎn)型企業(yè)員工的心理健康狀況。在大部分都是一線員工的新希望集團(tuán)，從招聘就已經(jīng)開(kāi)始考量，所以才會(huì)有眾多不愿意離開(kāi)新希望的老員工。
新希望希望招聘兩種人：第一種是選擇偏農(nóng)村一點(diǎn)的；第二種是在社會(huì)上工作過(guò)一兩年的。在周洋波看來(lái)，前一類因?yàn)樯顥l件確實(shí)艱苦一點(diǎn)，所以在吃苦耐勞方面要優(yōu)于城市的孩子；后一類則是在社會(huì)上已經(jīng)意識(shí)到了現(xiàn)實(shí)，有了清醒認(rèn)識(shí)，心態(tài)不會(huì)太浮躁。
一旦人員選定，在心態(tài)調(diào)整上的培訓(xùn)就成為新希望管理中的重要內(nèi)容。“工作態(tài)度的調(diào)整，把現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際問(wèn)題讓他們看清，將學(xué)校與社會(huì)的心理落差進(jìn)行過(guò)渡。”周洋波表示。而在試用期，與其他一些大型生產(chǎn)企業(yè)不同的是，在新希望想見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)層特別容易，尤其是在每個(gè)分公司，各級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)在培訓(xùn)期間根據(jù)不同的員工特點(diǎn)進(jìn)行分類管理與培訓(xùn)。“甚至?xí)幸恍└櫟膸椭{(diào)整他們從學(xué)校和家庭到社會(huì)心理落差的過(guò)渡。”
員工渴望被尊重，不愿意被當(dāng)做機(jī)器表現(xiàn)得越來(lái)越明顯，生活設(shè)施與環(huán)境等做出改變的同時(shí)也要在員工的精神生活上給予關(guān)注。
在新希望，工會(huì)從1998年就成立了。每年都有七八百萬(wàn)元的愛(ài)心基金，用于幫助需要的員工，而這一點(diǎn)無(wú)形中留住了很多員工。記者在與小蘭的交談中得知，其被新希望感動(dòng)就是因?yàn)橐淮卫瞎⌒枰R時(shí)用錢，工廠沒(méi)有任何異議就給了他們幫助，這讓她覺(jué)得自己很被重視。從1995年開(kāi)始做人力資源部長(zhǎng)的江橋更是將新希望這些年的發(fā)展都看在眼中。“有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水一直都是生產(chǎn)型企業(yè)需要做到的，在1995年的時(shí)候，工人平均工資就三四百，但現(xiàn)在即使我們的搬運(yùn)工都達(dá)到一千八或者一千九，而且機(jī)械化程度明顯提高，并且五險(xiǎn)一金每人都有。要讓精神有歸宿，首先要滿足其最基本的生活需求。”
從新希望建立之初，就有夏天消夏費(fèi)用，冬天烤火費(fèi)用，這些都會(huì)給員工溫暖。“很多基礎(chǔ)員工生活家庭都需要照顧，給他們個(gè)人溫暖就是公司發(fā)展快速穩(wěn)定的保證。畢竟員工是基石。”江橋表示。
對(duì)于周洋波來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)留住基層員工的秘訣。“我經(jīng)常在下班之后找基層的員工一起聊天、吃飯，和他們一起生活、到他們的工作崗位去看，去交流。”最初沒(méi)有人愿意理，但時(shí)間久了也就喜歡和周洋波在一起了。“這些孩子心里都有自己的主見(jiàn)，當(dāng)信任我之后，就會(huì)主動(dòng)和我溝通。尤其是我利用業(yè)余時(shí)間跟他們一起娛樂(lè)、一起聊天，他們甚至家里出現(xiàn)矛盾都會(huì)和我交流，當(dāng)然我很樂(lè)意將我總結(jié)的一些經(jīng)驗(yàn)跟他們分享。不走到基層，哪能知道他們的問(wèn)題。”周洋波很得意自己的做法。
