以前很傳統(tǒng)的像軍隊，那種紀(jì)律感是強(qiáng)，但是員工每天都很緊張，無論工作還是生活，只要是在工廠中就很壓抑，強(qiáng)調(diào)制度或許適合成長期企業(yè)。
女工小蘭(化名)坐在會議室擦著汗，剛剛還在生產(chǎn)車間工作的她面對記者時很靦腆。從離開家開始打工就在新希望的她，已經(jīng)將這個生活、工作了10年的地方當(dāng)成了家。“我不想離開新希望，別的地方給過更多的錢，根本不考慮。”
和老公從相識到相愛，一直到現(xiàn)在一起在新希望彭山工廠工作，這讓小蘭很有主人翁的感覺，工廠周邊有菜地，沒事可以去種地。逐年遞增且從不拖欠的工資也讓小蘭很有安全感。“我剛開始來的時候一個月也就五六百元，現(xiàn)在到了兩千。”而這樣的生活在小蘭回家之后也是被村中人所羨慕的，這樣的日子讓她根本不想離開新希望。
“這里讓我覺得有家的感覺，有團(tuán)隊精神。”小蘭這樣評價自己付出青春并準(zhǔn)備一直做下去的工廠。小蘭的評價讓新希望彭山工廠總經(jīng)理楊峻感到很吃驚，團(tuán)隊精神雖然是工廠一直希望的，但對于基礎(chǔ)員工多的飼料加工廠，楊峻并沒有想到生產(chǎn)線上的基層員工竟然已經(jīng)有了這樣的意識。
新希望彭山工廠是新希望集團(tuán)在2007年成立的，而經(jīng)過記者的走訪卻意外地發(fā)現(xiàn)，一線員工有80%以上都是很久之前就在新希望別的工廠打工，隨后因為離家近或者其他原因調(diào)到新希望工廠工作，超過10年的一線員工非常多，“我們一位同事1992年就進(jìn)入新希望了。”小蘭說。
跟這些員工相比，總經(jīng)理楊峻不足10年的工齡算短的。“這么多老員工之所以一直做到現(xiàn)在，我想是跟我們最近這些年從強(qiáng)調(diào)制度變成強(qiáng)調(diào)人性是分不開的。”在楊峻看來，人性化管理與高薪資是讓這些員工留下的根本。
從軍事化到人性化
“以人為本”是今天企業(yè)在具體管理時最常說的一個詞語，但真正做到的卻并不多。知名品牌李維斯牛仔褲執(zhí)行總裁羅伯特•哈斯曾表示：未來企業(yè)與現(xiàn)在企業(yè)最明顯的差異不在于他們所制造的產(chǎn)品或他們所使用的設(shè)備，而是——工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所產(chǎn)生的意義。
在企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著企業(yè)的發(fā)展，管理方式也在變化。但最終必須是產(chǎn)品低成本、高品質(zhì)才能在行業(yè)中做到最好，這樣的結(jié)果離不開人才。所以經(jīng)過了高速增長期后的企業(yè)往往會從“法治”過渡到關(guān)注“以人為本”的管理。很顯然，新希望在很早的時候就意識到了這個問題。
早在2000年之前，像小蘭這樣的夫婦都在新希望集團(tuán)工作是不可能被分到一個工廠中的。在新希望工會主席江橋看來，那個時候的管理制度是嚴(yán)格的，“公司在成長過程之中，如果松散會對公司產(chǎn)生不良影響。”年輕夫妻在一起工作都不可能，更不可能在一起居住。“不過，隨著公司的成長，穩(wěn)定之后的集團(tuán)希望能更好地關(guān)注員工的內(nèi)心，因為員工是我們成長的基石，一線員工的情緒尤其重要。我們就開始實施人性化管理。”
這樣的做法楊峻深有感觸，“以前很傳統(tǒng)的像軍隊，那種紀(jì)律感是強(qiáng)，但是員工每天都很緊張，無論工作還是生活，只要是在工廠中就很壓抑，強(qiáng)調(diào)制度或許適合成長期企業(yè)，但是一個企業(yè)要做長久就要培養(yǎng)企業(yè)文化，要讓員工有歸屬感。”就在五六年之前，在人性化管理的基礎(chǔ)上，新希望又提出以慈母般的溫暖管理員工。“就是用心關(guān)心員工，他們自然認(rèn)真工作。” 楊峻表示。
新希望的工廠每年不斷增加，更多的員工進(jìn)入新希望，“一線員工還是體力勞動居多，我們要是還硬性地處罰會對他們造成傷害�，F(xiàn)在我們更多的是考慮教育幫助的方式。” 楊峻總是想起前一年的那件事情。
在新希望的工廠宿舍專門配有保潔員工，她們每天負(fù)責(zé)打掃衛(wèi)生，楊峻等領(lǐng)導(dǎo)層不定期進(jìn)行檢查。在一次抽查中，楊峻發(fā)現(xiàn)宿舍區(qū)的公用衛(wèi)生間并不合格，工廠區(qū)的卻達(dá)標(biāo)。“很明顯是蒙混，因為宿舍區(qū)我們很少去看。”楊峻很生氣，因為宿舍區(qū)的員工肯定認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)也沒時間管這種生活上的小事，一直不知道的話會傷害員工的積極性。
如果是在以前，直接扣獎金，再叫過來批評，可是這一次楊峻沒有這樣做。楊峻叫來了那名保潔員工，又叫上了相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，一起帶著工具去清掃，“整個過程我沒有批評任何員工，只是把活干好。”很多員工都紛紛傳高層領(lǐng)導(dǎo)去洗廁所、刷馬桶，而楊峻并不在意。“責(zé)任在于我們沒有督促檢查好，肯定是有疏漏。這樣沒有批評而是教育的方式讓我們這名保潔員工在第二季度就得了優(yōu)秀員工獎。”
同樣的管理方式出現(xiàn)在浙江的方太集團(tuán)。方太集團(tuán)內(nèi)部將員工的錯誤分為A、B、C三類，嚴(yán)重程度依次遞減。遲到、早退歸在C類錯誤。之前的做法是罰款20元，但方太集團(tuán)總裁茅忠群卻從學(xué)習(xí)儒家思想之后將這一處罰廢棄。
在外企管理中，多半是制度為王。而接受了儒家思想的茅忠群則一直相信一句話“道之以政，齊之以刑，民免而無恥，道之以德，齊之以理，有恥以格。”按照儒家的思想，要讓被管理者在有教的情況下有羞恥之心。
在取消20元罰款之后，茅忠群看到了自己想要看到的效果：C類錯誤的違反率比上半年下降50%以上。談及這些，茅忠群表示自己在取消這個處罰之后也并沒有做太多，只是讓主管找遲到的員工談話，“一般來說，員工都會因為這樣的事情怕見領(lǐng)導(dǎo)，所以會建立內(nèi)心羞恥感。”這種從人性角度出發(fā)的管理效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于制度管理。
新人新體制
在新希望，加上數(shù)量眾多的基層員工，其流動率就在10%左右。在不同的工廠，基層員工多數(shù)如彭山新希望工廠一樣，都是在建廠之初從其他工廠調(diào)過去的。這樣的狀態(tài)在其人力資源部門負(fù)責(zé)人周洋波看來是有必然性的。
有接近30年歷史的新希望從創(chuàng)業(yè)之初就有大批員工，而在那個年代，員工的忠誠度也極高，只要是工資穩(wěn)定，待遇稍好，就會有很多人應(yīng)聘，而且新希望在進(jìn)入其他地區(qū)時，有些工廠是并購當(dāng)?shù)氐拇笮凸S，而這些工廠大多是之前的國有工廠，其中的工人大多數(shù)也都是改制之前就在這里打工。
不像如今的80后、90后，那個年代的員工穩(wěn)定率高，也不會有太多要求個性的地方�，F(xiàn)在的用人制度完全是因為時代在變、員工在變而考慮改變的。
在新希望的員工宿舍中，記者見到了輪休的員工小高，宿舍中整整齊齊，一個空著的床位上放著兩臺筆記本電腦，一臺電視放在靠窗的桌子上，另外一臺飲水機(jī)放在墻角處。這讓記者想起小蘭在和記者聊天時提到的一句話：一直都給我們喝桶裝水，怕別的水不衛(wèi)生。在小高看來，新希望的管理很寬松，“有寬帶，有電視，沒事還能去打打乒乓球和籃球。領(lǐng)導(dǎo)在談話時也表示未來的上升空間足夠大。”
對于小高這種大學(xué)畢業(yè)生，來飼料廠做工人與同學(xué)去一些企業(yè)坐辦公室相比，小高最初會覺得不好意思說，“不過現(xiàn)在看來，集團(tuán)有發(fā)展，我有空間，更重要的是經(jīng)常有培訓(xùn)，這讓我覺得自己不是在荒廢。”
小高的目標(biāo)也很明確，要在最短時間內(nèi)做到優(yōu)秀員工，在兩年之后做到管理層。“新希望發(fā)展這么快，新建工廠管理層一般都是從其他工廠選調(diào)的，所以很多員工都是有機(jī)會升職的。”周洋波介紹，這些升職與發(fā)展機(jī)會成為吸引大部分80后、90后的原因。“從基層一直到管理層都會有針對性的培訓(xùn)，從理論層面到實踐層面都有培訓(xùn)。”
這樣的說法在楊峻的工廠得到了印證。一位1979年出生的中層管理者在面對記者時表示，自己的部門幾乎都是新進(jìn)的80后員工。“最重要的是讓他們每人從培訓(xùn)開始就學(xué)習(xí)一門技術(shù)，或者操作大型機(jī)械，或者做一些檢修，必須要有拿得出手的過硬技術(shù)。這是整個新希望的培訓(xùn)需求。即使文憑不夠，但是新希望有飼料廠、養(yǎng)殖場，都可以從中學(xué)到技術(shù)，即使某一天不愿意在工廠工作，回到家鄉(xiāng)也可以自己開個小的養(yǎng)殖場來生活。”
周洋波認(rèn)為近年來員工的目的性更明確，針對他們必須要實行人性化管理，將過去那種只是搬制度的方法改掉是應(yīng)該的。對于他們來說，一定要尊重，其次在工作上一樣要張揚個性。新希望甚至在一些軟性環(huán)境上作了改變，在產(chǎn)業(yè)上也做了升級。“一方面出于我們自身發(fā)展的需求，另外一方面由于現(xiàn)在的員工大部分是家里的獨生子女，所以在戰(zhàn)略投資方面會做一些考量，比如說推動機(jī)械化，用自動化代替人力來適應(yīng)時代對用人的需求。”
那些個人的發(fā)展平臺與機(jī)會都要讓新時代員工看見，員工是人，并不是機(jī)器，如果一味地只做流水線上的某一顆螺絲，對身心都會是折磨，“尤其不適合現(xiàn)在的工人，所以新希望的用人制度是隨著時代變化的。”周洋波介紹。 布局從招聘開始
如今，員工的心理健康越來越受關(guān)注，尤其是生產(chǎn)型企業(yè)員工的心理健康狀況。在大部分都是一線員工的新希望集團(tuán)，從招聘就已經(jīng)開始考量，所以才會有眾多不愿意離開新希望的老員工。
新希望希望招聘兩種人：第一種是選擇偏農(nóng)村一點的；第二種是在社會上工作過一兩年的。在周洋波看來，前一類因為生活條件確實艱苦一點，所以在吃苦耐勞方面要優(yōu)于城市的孩子；后一類則是在社會上已經(jīng)意識到了現(xiàn)實，有了清醒認(rèn)識，心態(tài)不會太浮躁。
一旦人員選定，在心態(tài)調(diào)整上的培訓(xùn)就成為新希望管理中的重要內(nèi)容。“工作態(tài)度的調(diào)整，把現(xiàn)實生活中的實際問題讓他們看清，將學(xué)校與社會的心理落差進(jìn)行過渡。”周洋波表示。而在試用期，與其他一些大型生產(chǎn)企業(yè)不同的是，在新希望想見領(lǐng)導(dǎo)層特別容易，尤其是在每個分公司，各級部門的領(lǐng)導(dǎo)都會在培訓(xùn)期間根據(jù)不同的員工特點進(jìn)行分類管理與培訓(xùn)。“甚至?xí)幸恍└櫟膸椭{(diào)整他們從學(xué)校和家庭到社會心理落差的過渡。”
員工渴望被尊重，不愿意被當(dāng)做機(jī)器表現(xiàn)得越來越明顯，生活設(shè)施與環(huán)境等做出改變的同時也要在員工的精神生活上給予關(guān)注。
在新希望，工會從1998年就成立了。每年都有七八百萬元的愛心基金，用于幫助需要的員工，而這一點無形中留住了很多員工。記者在與小蘭的交談中得知，其被新希望感動就是因為一次老公生病需要臨時用錢，工廠沒有任何異議就給了他們幫助，這讓她覺得自己很被重視。從1995年開始做人力資源部長的江橋更是將新希望這些年的發(fā)展都看在眼中。“有競爭力的薪水一直都是生產(chǎn)型企業(yè)需要做到的，在1995年的時候，工人平均工資就三四百，但現(xiàn)在即使我們的搬運工都達(dá)到一千八或者一千九，而且機(jī)械化程度明顯提高，并且五險一金每人都有。要讓精神有歸宿，首先要滿足其最基本的生活需求。”
從新希望建立之初，就有夏天消夏費用，冬天烤火費用，這些都會給員工溫暖。“很多基礎(chǔ)員工生活家庭都需要照顧，給他們個人溫暖就是公司發(fā)展快速穩(wěn)定的保證。畢竟員工是基石。”江橋表示。
對于周洋波來說，還有一個留住基層員工的秘訣。“我經(jīng)常在下班之后找基層的員工一起聊天、吃飯，和他們一起生活、到他們的工作崗位去看，去交流。”最初沒有人愿意理，但時間久了也就喜歡和周洋波在一起了。“這些孩子心里都有自己的主見，當(dāng)信任我之后，就會主動和我溝通。尤其是我利用業(yè)余時間跟他們一起娛樂、一起聊天，他們甚至家里出現(xiàn)矛盾都會和我交流，當(dāng)然我很樂意將我總結(jié)的一些經(jīng)驗跟他們分享。不走到基層，哪能知道他們的問題。”周洋波很得意自己的做法。
