點評1：沖貨是管理問題也是社會現(xiàn)象
原青島啤酒股份有限公司蘇州-揚州分公司總經理助理
沖貨是商品流通領域較為常見的渠道沖突形式，快速消費品行業(yè)的沖貨問題相對比較突出。業(yè)內不少曾經紅極一時的企業(yè)因為對沖貨的處理不力而迅速隕落，即使是一些營銷經驗豐富、管理制度健全的知名跨國巨頭也不時爆出嚴重的沖貨事件。
沖貨發(fā)生的直接原因很多，最主要的是由于差價因素，其次是銷量的壓力使然。有些時候，產品即將過期會迫使經銷商被動沖貨，有些時候是競爭對手間的敵意沖貨，代理品牌較多的經銷商也會因為網絡覆蓋范圍過大，分銷客戶眾多而在不經意間進行跨區(qū)域的銷售。
正處于市場快速發(fā)展階段的企業(yè)沖貨問題比較普遍，原因之一是產品價格不透明，利潤比較大，促銷方式相對簡單，使客戶有充分的可操作空間。同時，這類廠商的營銷急躁傾向較為嚴重，管理滯后于銷售，甚至在管理者的意識中會認為市場是沖出來的，產品越沖越火，從而縱容沖貨。另外，由于超級零售終端的出現(xiàn)和網上購物等直復營銷形式的蓬勃發(fā)展，新式渠道與傳統(tǒng)渠道之間紛爭不斷，知名企業(yè)的暢銷品種經常會成為跨渠道類型沖突的犧牲品。
其實，沖貨的發(fā)生可能與企業(yè)的各個部門都有關系，銷售和市場部門自然責無旁貸，人事、物流甚至財務部門的管理疏漏也同樣會為沖貨埋下禍根。因此，僅僅就沖貨而治沖貨是難以達到理想效果的，企業(yè)整個管理體系的健康發(fā)展才是治本之舉。比如青島啤酒，在銷售上采取“大客戶+深度分銷”的形式，對產品奉行嚴格的“新鮮度管理”，對業(yè)務人員的日常工作推行微觀運營規(guī)范，對事業(yè)部和各分公司采取收支兩條線的財務制度，與經銷商簽訂嚴格的年度代理合同并統(tǒng)一收取保證金，全線上馬了ERP系統(tǒng)，等等，這些方方面面的措施都會對疏導分銷渠道的積弊產生積極作用，從而有效地降低了沖貨發(fā)生的可能性。
當然，沖貨問題不僅僅是一種商業(yè)行為，更可以視作是一類有著特定時代背景的社會現(xiàn)象。它的產生和蔓延與我國當前市場經濟體系不完善。商業(yè)倫理不成熟。企業(yè)行為不規(guī)范的社會現(xiàn)實息息相關，是社會經濟體制、民眾觀念意識轉型期的必然產物，決非單憑某個企業(yè)甚至行業(yè)的勵精圖治就能根絕的。但是，相信當一個誠信經營、著眼長遠的健康的商業(yè)氛圍形成后，沖貨現(xiàn)象自然會逐漸失去其賴以生存的土壤直至銷聲匿跡。
點評2：控制沖貨的七種武器
丁小兵
華潤雪花啤酒(甘青藏)區(qū)域公司總經理
一口氣讀完本案例，大有不吐不快之感。對于我們這些多年從事快速消費品營銷的人員而言，沖貨(北方一般叫“串貨”或“飛貨”)一直是困擾公司市場管理的頑癥，我們都經歷過彰誠所面臨的問題。對于如何有效地解決沖貨問題，我們也有過困惑，有過猶豫，有過失望。隨著公司營銷管理水平的提高和渠道管理的不斷細化，沖貨現(xiàn)象雖不可能杜絕，但完全可以得到有效控制。
控制沖貨對企業(yè)而言是一項系統(tǒng)工程，能否有效地控制沖貨行為實際上能夠真實地反映一家公司的整體素質、管理水平的高下，可以這樣斷言：在完全市場化的高度競爭的快消品行業(yè)，如果一家公司不能有效地遏制沖貨，那就說明你缺乏對市場的掌控能力，將不可避免地面臨被淘汰出局的危險！
控制沖貨有以下幾個關鍵環(huán)節(jié)：
一、公司的管理層務必高度重視，常抓不懈，決不能因為沖貨難以避免而放松管理，聽之任之。態(tài)度決定一切！
二、采取多種方式與客戶進行有效溝通，反復強調沖貨對公司及市場造成的嚴重危害，并表明公司防范沖貨的決心和對沖貨行為處理的力度，先禮后兵！
三、扎扎實實地做好市場基礎工作：就某一特定市場而言，對市場的容量、客戶的銷量、終端的銷量必須了如指掌，對公司的產品從生產環(huán)節(jié)到渠道再到終端的流向必須了如指掌，對客戶及終端的當日提貨量、庫存量、出貨量要了如指掌，并一一對應，從源頭上嚴格控制沖貨現(xiàn)象的發(fā)生。
四、就生產環(huán)節(jié)而言，重點在于產品噴碼的要求，如標準、產品入庫和在庫的管理和要求、出庫發(fā)貨及車輛出門的管理和要求，一定要做到每個批次每車產品何時發(fā)往何地何人均有明確記載！
五、就銷售環(huán)節(jié)而言，重點在于客戶及承運的合同審定及管理、產品流向管理、產品定價、促銷、投放管理，對營銷團隊的管理及對沖貨的管理，目的在于對公司出廠的每一批次產品從承運商、經銷商(一批及二批)、終端消費場所跟蹤到底。歸根結底一句話：清清楚楚地知道公司的每一批次產品賣到哪里去了！
六、對經銷商及承運商必須在經銷或承運合同中約定防范沖貨及對沖貨的處理。對于違約的行為絕不能采取“下不為例”的辦法，而是必須按照合同約定承擔相應的賠償責任。
七、如果因區(qū)域的營銷人員管理不力導致沖貨頻發(fā)，按制度嚴格追究相關人員的管理責任。
綜上所述，只要管理制度健全，基礎工作扎實，執(zhí)行力度到位，沖貨的問題一定會得到有效的遏制！
點評3：性質不同，區(qū)別對待
莊貴軍 西安交通大學管理學院教授、博士生導師
此案例所講的是一種發(fā)生在不同市場之間的沖貨行為。它的實質是經銷商為了自己的利益，違反經銷合同的約定而進行的跨區(qū)經營。
沖貨是營銷渠道中的常見現(xiàn)象，不僅發(fā)生在同一國家不同的市場之間，而且發(fā)生在國際貿易中。人們在日常生活中所說的“水貨”，就是來源于國際貿易中的沖貨或竄貨行為。在國際貿易中，它被稱為“平行進口(parallel importing)”或者“灰色營銷(gray marketing)”。
沖貨并非總是有害的。比如，相鄰市場的邊界常常會有一個交叉區(qū)域，自然而然會形成一些跨區(qū)銷售。另外，企業(yè)在市場開發(fā)初期，一些經銷商也可能會跨區(qū)域將產品推向其他市場的一些空白處。只有那些為獲取不當利益，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品的行為，對生產制造商而言，才是惡性的或有害的。它會擾亂企業(yè)的價格體系，引發(fā)價格戰(zhàn)；使一些優(yōu)秀的經銷商對企業(yè)產品失去信心，喪失市場開拓的積極性，嚴重時會放棄企業(yè)產品的經銷權；混亂的價格也會導致消費者對企業(yè)產品或品牌的不信任。因此，企業(yè)需要認真對待并設法杜絕的是這種惡性沖貨行為。
根據(jù)案例所提供的信息，綠洲啤酒公司的營銷渠道系統(tǒng)是按制造商→制造商的大區(qū)事業(yè)部→制造商的省級銷售分公司→制造商的直管辦事處→分銷商→零售商(飯店、卡拉OK場所和夜總會)→消費者來組建的。這種層層放大、呈金字塔狀的營銷渠道結構，為不同市場之間的沖貨提供了可能。
然而，仔細分析新佳公司和欣舜批發(fā)部的沖貨行為，兩者在性質上是有區(qū)別的。欣舜批發(fā)部利用“公司自提政策”，從上海提貨后在往回走的路上沿途給一些批零網點配貨，雖然把貨沖到了蘇南市場，但是蘇南各辦事處“并不愿意跟它較真”。原因是欣舜批發(fā)部的沖貨區(qū)域是綠洲啤酒在該地區(qū)內的銷售薄弱區(qū)，偏遠、非重點、量不大、利潤也不高，如果欣舜不占領，還可能被競爭對手搶走。另外，蘇南各辦事處也沒有更好的辦法搶占這一市場。而欣舜則可以通過過路過橋費、燃油費的節(jié)省以及批零差價獲取更大的利潤。簡言之，欣舜批發(fā)部的沖貨行為既給自己帶來了利益，又沒有給蘇南各辦事處帶來明顯的損害，還為綠洲啤酒公司填補了一定的市場空白。因此，綠洲啤酒公司雖然不一定鼓勵其沖貨行為，但是卻可以采取一種默許的態(tài)度，睜一只眼，閉一只眼。
相反，新佳公司的沖貨行為則有所不同。它是在綠洲啤酒公司銷售任務的重壓之下，由江陰辦事處的市場主管老陳與江陰的總經銷商新佳公司串謀，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產品的沖貨行為。它已經擾亂了綠洲啤酒公司的價格體系，引起了其他區(qū)域經銷商的不滿，如果置之不理，將可能危及企業(yè)整個營銷渠道系統(tǒng)的正常運行。因此，企業(yè)必須認真思考對策，解決這一問題。
然而，要解決這一問題，不是靠彰誠的一己之力就可以辦到的。首先，企業(yè)需要認真檢討“不切合實際的銷售政策”和銷售任務。過高的銷售任務，再加上與之配套的、以銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的考核方法與薪酬制度，是惡性沖貨的主要驅動力。企業(yè)確定考核指標時，應該根據(jù)不同區(qū)域的市場特點，設定不同的銷售任務指標。為了鼓勵新市場的開拓，可以在考核指標中對新市場開拓的銷售額賦予較大的權數(shù)；為了杜絕惡性沖貨行為的出現(xiàn)，還可以在考核指標中加入考察沖貨的內容。
其次，正確認識營銷渠道中的沖貨行為，一方面將良性沖貨行為與惡性沖貨行為區(qū)別開，對前者采取默許態(tài)度，對后者則要懲罰。另一方面，要認識到營銷渠道中的沖貨行為很難完全避免，因此在監(jiān)視惡性沖貨行為時，切忌監(jiān)視過嚴，以免“水至清則無魚”。要明白監(jiān)視的目的是為了更好的合作，只要將沖貨行為控制在一定的限度之內就可以了，而不是要試圖將其完全杜絕。
再次，建立可行的監(jiān)督體系。在信息不對稱的營銷渠道關系中，經銷商有可能從事沖貨行為而不被察覺。監(jiān)督的目的就是通過減少信息的不對稱性，在一定程度上解決這一問題。另外，監(jiān)督行為本身也會給被監(jiān)視者形成一種壓力，使被監(jiān)視者在采取沖貨行為時有所顧忌。比如，康師傅建立的“渠道共同體”就可以在一定程度上抑制經銷商的沖貨行為。康師傅在各城市建立城市營業(yè)所，以自己的業(yè)務代理加強與下級經銷商和零售店的聯(lián)系，幫助一級經銷商拓展業(yè)務——業(yè)務代理雖然爭取訂單，但是會將爭取來的訂單交給康師傅在當?shù)氐慕涗N商，而不會直接向下級經銷商或零售店供貨。因此，這些業(yè)務代理不但可以幫助經銷商尋找新的商機，而且還可以掌握各級經銷商的銷售狀況，減弱了信息不對稱性對企業(yè)控制沖貨行為的不利影響。
最后，加強對于惡性沖貨行為的控制。具體的方法有權威、合同和規(guī)范三種機制。利用權威機制進行控制，企業(yè)通過權力和權力的使用來控制經銷商，比如使用獎勵權力、強迫權力、法定權力、認同權力、專家權力或信息權力施加影響力，進行懲罰或獎勵，使經銷商不沖貨或少沖貨。利用合同機制進行控制，企業(yè)通過與經銷商簽訂合同并嚴格監(jiān)督合同的執(zhí)行情況對其沖貨行為進行控制。使用規(guī)范機制來進行控制，企業(yè)通過與經銷商達成默契，提高彼此的互信、相互承諾和合作水平對其沖貨行為進行控制。這三種控制機制并不相互排斥，可以組合起來使用。
