前幾日和一個(gè)同行業(yè)的公司高層聊天，提及他們公司初創(chuàng)期間，始終高舉狼性文化的大旗，以草原野性、適者生存的心態(tài)在市場(chǎng)上博得一席之位，公司中開疆拓土的“霸漢”比比皆是。
但現(xiàn)在公司已然成氣候，又被新的外資方收購(gòu)，投資方要求引入現(xiàn)代管理理念，為的是能夠可持續(xù)增長(zhǎng)而非憑借蠻勇只能圖一時(shí)生存之計(jì)。
我不禁唏噓，所有的公司從小到大的成長(zhǎng)，只要是活下來(lái)的，幾乎都要走這樣一條道路，如邁可·戴爾說(shuō)的那樣，“爬”——“走”——“跑”。
回想當(dāng)年我所在的公司起步，并沒(méi)有同行的這個(gè)公司那么幸運(yùn)。早年居功至偉的員工很早就擇木另?xiàng)�，每一位的離去，都給公司的業(yè)務(wù)造成了不小的損失。
這個(gè)過(guò)程持續(xù)了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間，所幸的是，最后公司還是成功了。今天想來(lái)，這其實(shí)歸功于最早一批“霸漢”離去的時(shí)候，公司就已經(jīng)意識(shí)到一個(gè)公司的成功，不能只依賴于一到兩個(gè)超級(jí)英雄。成功必須是可重復(fù)，同一個(gè)好漢在他狀態(tài)不佳、情緒不穩(wěn)時(shí)，也必須能再造輝煌。
這促使公司早早地引入現(xiàn)代管理理念，說(shuō)被動(dòng)也好，但最終幫了公司大忙。
這個(gè)思想來(lái)自于CMM(Capacity Mature Model)，一種運(yùn)用于軟件產(chǎn)品開發(fā)成熟度上的哲學(xué)。在“可重復(fù)”之上的成熟度是“可定義”和“可衡量”，如麥當(dāng)勞的漢堡，在全世界各地的制作都是詳細(xì)定義過(guò)的，一面烤了多少秒，再烤另一面，最后成品的高度幾乎都是一致的，絕不會(huì)出現(xiàn)塌陷半邊還出售的狀況。
成熟的下一步是“可優(yōu)化”，在清晰定義和量化之后持續(xù)地去發(fā)現(xiàn)可改進(jìn)和可優(yōu)化的地方。
我們?cè)?jīng)有個(gè)客戶，其德籍CIO非常友好，每每我的上司來(lái)訪中國(guó)，都要對(duì)著我的老板，大贊我們中國(guó)公司的服務(wù)質(zhì)量，很給面子。
但某一年，風(fēng)雨如晦，服務(wù)團(tuán)隊(duì)中有幾位離職，屋漏偏逢連夜雨，客戶的CIO又換成了一位挑剔的美籍華裔，僅隔幾日，我們便從優(yōu)秀服務(wù)伙伴，淪落成了服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題供應(yīng)商，幾經(jīng)折騰，客戶還是在一年半后離開了我們。
痛定思痛，我開始實(shí)施管理成熟度計(jì)劃，第一步是想辦法把客戶的滿意度及服務(wù)質(zhì)量定義和量化下來(lái)，通過(guò)開發(fā)出一系列項(xiàng)目管理和大客戶管理的多維度的質(zhì)量指標(biāo)和相應(yīng)檢查問(wèn)題清單，“是”或者“不是”，“有”或者“沒(méi)有”，每個(gè)維度紅黃綠燈系統(tǒng)，超過(guò)多少個(gè)答案是“不是”或“沒(méi)有”就是黃紅燈，結(jié)果清晰了然。
第二步是把執(zhí)行機(jī)制和檢查機(jī)制分開，不能讓項(xiàng)目或客戶經(jīng)理自己做，然后自己打分叫好。由獨(dú)立方對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目或客戶的服務(wù)情況，30分鐘內(nèi)把可量化的指標(biāo)和問(wèn)題問(wèn)一遍，狀態(tài)不辨自明。
第三步是把質(zhì)量檢查結(jié)果直接和獎(jiǎng)金及員工升降級(jí)聯(lián)系在一起。但對(duì)不同重量級(jí)的項(xiàng)目和客戶分別采取“基本”、“專業(yè)”、“頂級(jí)”三個(gè)不同標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)客戶重要性的判斷，由公司頂層決定，包含有形經(jīng)濟(jì)價(jià)值和無(wú)形價(jià)值的評(píng)估。
舉個(gè)例子，從客戶體驗(yàn)學(xué)的角度來(lái)講，人的記憶是一連串的記憶定格組成，人只能記住其中的最高體驗(yàn)和最低體驗(yàn)。所有的人都知道第一印象很重要，但不知道最后印象也同等關(guān)鍵，在一個(gè)項(xiàng)目或客戶服務(wù)中，如果沒(méi)有峰值體驗(yàn)，客戶也不會(huì)對(duì)項(xiàng)目或服務(wù)留下很好的結(jié)論性印象。
實(shí)施這一點(diǎn)，就可以有意識(shí)地設(shè)計(jì)峰值體驗(yàn)，并且可以通過(guò)一系列手段(客戶滿意度調(diào)查、表?yè)P(yáng)信、慶功會(huì)等)在客戶心理上固化下來(lái)。在公司制定的“專業(yè)”以上標(biāo)準(zhǔn)里，我們都要求項(xiàng)目或客戶經(jīng)理每三個(gè)月至少設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)“亮點(diǎn)”以制造峰值體驗(yàn)。另外，最佳實(shí)踐還可以被復(fù)制和傳播。
雖然通往成功的路，永遠(yuǎn)總是在“施工”中，但在這個(gè)體制實(shí)施和優(yōu)化了幾年之后，春棠經(jīng)雨放，秋菊傲霜開，公司發(fā)生過(guò)幾次大客戶經(jīng)理跳槽的現(xiàn)象，但都交接得十分順利，客戶甚至都沒(méi)注意到有任何的變化。
學(xué)貫中西的國(guó)學(xué)大師、詩(shī)人、畫家范增先生在他的《重歸古典》書中講到東方人重經(jīng)驗(yàn)、感悟、重歸納，講究天人合一，有發(fā)現(xiàn)和發(fā)明后，人亡就道衰。西方人講邏輯、演繹，認(rèn)為天人可以二分，一樣是算術(shù)，中國(guó)漢代就有《九章算術(shù)》，但西方人總結(jié)出公式，后代就可以重復(fù)地用。
所以如果初創(chuàng)公司離開幾位猛士，便走不動(dòng)、跑不順了，必須要深刻檢視公司的現(xiàn)狀，迅速引入適合本企業(yè)的現(xiàn)代管理理念，方能在市場(chǎng)上再現(xiàn)輝煌，否則，后果不堪設(shè)想。
