從一個親自下場的主角轉變到搭臺子的制片人，對企業(yè)家是一種考驗，這也是中國企業(yè)家能不能實現(xiàn)二次飛躍的關鍵。

　　目前絕大多數(shù)中國企業(yè)無論是民企還是國企，都最頭疼的事，那就是董事長和總經理都該干什么，董事長如何放手又不失控？其實這不是中國企業(yè)群體獨有的問題，而是中國企業(yè)群體發(fā)展階段的問題。中國企業(yè)大多屬于發(fā)展期，定位和管理不成熟，模式不一，管理個性化強，還未穩(wěn)定下來，缺乏統(tǒng)一的管理方法論指導和價值觀約束。A企業(yè)的人到了B企業(yè)往往就不知該怎么做事了，自己的那一套老方法不能適應B企業(yè)的人和事。我們所見到的外資企業(yè)，往往是成熟的超級企業(yè)，由于其歷史和規(guī)模的沉積，具有相當?shù)南嗨菩�，其人才技能相近，管理模式相似，人才流動后適應性也強。比如通用電氣的高管可以到迪斯尼做高管，而中國的企業(yè)如聯(lián)想的高管到了美的未必適應，國企領導交流更是需要特殊的磨合機制。實際上，在國外也存在許多中小企業(yè)，同樣存在管理難度。而我們看到的這些外資超大企業(yè)在行業(yè)變遷的時候，也會遇到董事會與經營層的矛盾沖突，比如小福特與雅科卡的矛盾造成了福特一時的衰落。因此，這是中國企業(yè)的發(fā)展階段存在的問題，隨著這個階段的過去，對相當多的企業(yè)來說，隨著行業(yè)市場地位的穩(wěn)定，管理模式的穩(wěn)定，這個問題必然會得到緩解。而隨著越來越多企業(yè)的規(guī)范，越來越多職業(yè)經理人隊伍的規(guī)范，經理人市場的價值觀也會得到沉淀。

　　中國成功的企業(yè)家之一柳傳志有一句名言眾人皆知，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，受到許多國內企業(yè)家的膜拜。事實上企業(yè)家不單是要搭起一個班子，更要搭起一個能夠讓職業(yè)經理人發(fā)揮能力的舞臺，做好基礎工作，劃定好發(fā)揮的空間，盡量避免隨時叫停的情況。搭班子是找無所不能的能人，而搭好臺子后要的是有一定條件要求的人才，孰難孰易，自已分曉。當然，從一個親自下場的主角轉變到搭臺子的制片人，對企業(yè)家是一種考驗，這也是中國企業(yè)家能不能實現(xiàn)二次飛躍的關鍵。

　　要搭好臺子需要企業(yè)家做好以下幾項工作：

　　1、企業(yè)家要關注戰(zhàn)略的精細化。企業(yè)家自己在前面帶著走時，可以說不清隨時判斷，但自己在后面走時，就得給前面的帶頭人指明方向。企業(yè)家要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，確定好方向，防止過程中與職業(yè)經理人方向的不一致。中國企業(yè)的現(xiàn)狀決定了經營管理中不確定性比較大，因此更容易存在不易確定的地方，這就更需要企業(yè)做好戰(zhàn)略，什么問題是不容質疑的，什么問題是必須堅持的，什么問題是可以探討的，什么是可以嘗試的，如此才能把握好整個隊伍的方向，既能適時調整，又不會被職業(yè)經理人帶偏自己的基本路線。本案例中，關于企業(yè)競爭方式的選擇，其實是一個需要早確定的問題，但很可惜董事長沒能與總經理溝通這個問題，成為沖突的直接導火索。

　　2、企業(yè)家要在組織規(guī)范化過程中注入自己的管理思想。大方向定了，還得分好工。這個分工不只是董事長和總經理的分工，而是整個組織的分工。這樣做，董事長可以知道隊伍將會被帶到哪里去，帶成怎么樣；二來企業(yè)有一支隊伍在配合和監(jiān)督總經理，不只是他一人單槍匹馬在干，對個人的德才要求不會那么高，找到一個合適的總經理也相對比較容易。

　　3、企業(yè)家要關注好變化，在受到外來沖擊時保持臺子的穩(wěn)定，保護好職業(yè)經理人。環(huán)境總會發(fā)生變化，因此會帶來戰(zhàn)略的變化，這一點企業(yè)家要把握住，而不能放在職業(yè)經理人身上。組織管理方式也會因業(yè)務要求而變化，小的變化可以不加理會，但大的變化還是需要去關注和選擇的。

　　4、企業(yè)家要促進企業(yè)文化價值觀的沉淀。企業(yè)家走到董事長位置后，不再越級管理，顧不上的人和事太多，如何保持整體發(fā)展在自己希望的軌跡上，這就需要企業(yè)家參與制定文化價值觀，倡導文化價值觀，以自己獨特的影響力去塑造企業(yè)文化。

　　總的來說，企業(yè)家要想和總經理配合好，要抓好戰(zhàn)略、抓好管理思路、關注變革，關注企業(yè)文化，而總經理也要尊重企業(yè)家的戰(zhàn)略制定和管理思想、文化價值觀，這樣才能配合起來相得益彰。