面對(duì)富士康的“N連跳”，激動(dòng)的人們痛心疾首，對(duì)心理學(xué)家所言“自殺率仍低于全國平均自殺率”的說辭憤慨不已。
擁有幾十萬員工的富士康，已然被貼上了新血汗工廠的標(biāo)簽。實(shí)際上，這個(gè)問題的求解遠(yuǎn)甚于我們的想象。
或許可以從管理的視角來“摸”此“象”，特別是員工的情緒管理，又特別是員工的消極情緒管理。
“在沉默中爆發(fā)”還是在“沉默中死亡”？消極情緒是“洪水猛獸”？……
“避之惟恐不及”大可不必，研究消極情緒出現(xiàn)根源，正確疏導(dǎo)，有效變“消極”為“積極”。同樣，疏通組織縱向和橫向的傳播途徑，正面引導(dǎo)組織的“傳染效應(yīng)”，激發(fā)員工積極情緒，最終提高工作效率。
員工的消極情緒是從哪里來的？
如果公司或者部門出現(xiàn)集體性或者群組性消極情緒，譬如挫折感、焦慮感、安全感匱乏、缺乏行動(dòng)意愿或者行動(dòng)遲緩、悲觀等等，其業(yè)績和競爭力的下滑可能令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者寢食難安。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把人力資源的經(jīng)理們大罵一通，抱怨他們?cè)谡邕x員工時(shí)為什么沒有把那些容易悲觀的員工“剔除”？不幸的是，人力資源的經(jīng)理們可能 “比竇娥還冤”。實(shí)際上，導(dǎo)致群體性消極的深層原因，復(fù)雜而微妙，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者或許才是“冤頭債主”。只有高級(jí)管理者們反求諸己，方能不“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
正式組織的“罪與罰”
早在1950年代，嶄露頭角的、年輕的組織行為專家克里斯·阿吉里斯就深刻地指出了正式組織的“罪與罰”，它或許才是消極情緒的根源。
阿吉里斯認(rèn)為，人的個(gè)性都會(huì)從“不成熟”走向“成熟”，見表1。當(dāng)一個(gè)人可以正確地自我分析，自我規(guī)劃其奮斗目標(biāo)，具有一定的韌性和耐力，為了追求自己的目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，這個(gè)人就被視為成熟。
然而，專業(yè)化分工導(dǎo)致的人被工具化，“命令-服從”鏈導(dǎo)致的自主權(quán)、知情權(quán)的被限制，集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)使得個(gè)人發(fā)展的“自治”變?yōu)?ldquo;他治”，這一樁樁“罪孽”使得理性的正式組織與人的個(gè)性發(fā)展南轅北轍：它歡迎嬰兒的個(gè)性，拒斥成熟的個(gè)性。阿吉里斯的結(jié)論是：①正式組織與健康個(gè)性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的；②這種不協(xié)調(diào)將導(dǎo)致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾；③正式組織的原則會(huì)導(dǎo)致競爭和壓力，激化人際沖突，割裂工作的整體性。
客觀地說，阿吉里斯的觀察痛斥了大工業(yè)時(shí)代的正式組織的弊病。然而，如果認(rèn)為這些問題在當(dāng)今的企業(yè)組織中并不存在或者微乎其微，則是典型的“不成熟”，尤其是當(dāng)代中國，中國的企業(yè)活動(dòng)在很大程度上，仍然在完成未竟的工業(yè)化進(jìn)程，即使那些聲名遠(yuǎn)播的領(lǐng)先企業(yè)，仍然時(shí)常因?yàn)橄麡O到極致的員工的自戕行為而成為人們熱罵的焦點(diǎn)。即使那些言必稱“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”、“中國創(chuàng)造”的公司仍然在管理思維上無法逃脫阿吉里斯的“詛咒”。
比如，在許多“看上去挺美”的公司經(jīng)常采用一種激勵(lì)效應(yīng)和殺傷力巨大的“末位淘汰制度”。這種制度的初衷當(dāng)然是要激勵(lì)每一個(gè)人努力工作、創(chuàng)造業(yè)績、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，但是，它不可例外地難以公平地實(shí)施。即便能公平地實(shí)施，對(duì)于那些在技能稚拙、熟練程度低、資源豐裕度低的員工仍然存在天然的不公平，因?yàn)檫@樣的員工在成長為組織需要的員工的周期可能要長于預(yù)期。從某種意義上說，這個(gè)制度是以“叢林法則”為基本內(nèi)核的。
非正式組織的“內(nèi)部人”
非正式組織的出現(xiàn)，就是對(duì)正式組織各種缺陷的一個(gè)制約和補(bǔ)充。工會(huì)組織也是從非正式的組織演化為一種確保勞方利益的“正式”組織。
在舒緩員工的消極情緒上，盡管不是所有的非正式組織都能發(fā)揮重要的作用，但是有一個(gè)值得特別關(guān)注的是，非正式組織本身也可能成為員工消極情緒的制造者。最為典型的問題是，它非正式形成的正式小團(tuán)體，很可能成為一個(gè)“分利群體”，而被分的則是這個(gè)群體的外部人。仍然以工會(huì)組織為例，經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識(shí)告訴我們，工會(huì)組織的領(lǐng)袖們?yōu)榱讼蚬び褌冏C明自己在資本方是如何努力地工作與竭盡全力地討價(jià)還價(jià)，他們傾向于把“在位者”的合同工資約定在平均工資以上。這將導(dǎo)致部分外部人的失業(yè)。
非正式組織的另一個(gè)特征是信息分享內(nèi)部化，尤其是一些明茨伯格更加強(qiáng)調(diào)的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在決策時(shí)，非正式信息重要，那么它對(duì)于員工的決定同樣重要。因此，如果一個(gè)員工或者部分員工不能參加到這樣的核心小群體的時(shí)候，他們這些“外部人”面臨的不確定性更玄幻，信息的及時(shí)性大幅度降低。這一點(diǎn)頗像股市中的“內(nèi)幕消息”玩家與“一片空白”的散兵游勇的差別和相互關(guān)系。實(shí)際上，這些信息很可能導(dǎo)致外部人失敗，失敗會(huì)產(chǎn)生挫折感。但是，更為可怕的是，對(duì)失敗的預(yù)期，也在這個(gè)過程中被制造出來。
第三，如果非正式組織成員，特別是這個(gè)群組的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是典型的自利，還是一個(gè)“壞人”，或者有著某種缺陷，危險(xiǎn)系數(shù)可以說極大地提升了。如果正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此無意識(shí)或者不重視，危險(xiǎn)就會(huì)以更為可觀的形勢(shì)撲面而來，對(duì)于那些非成員而言，這不啻于告訴他“前途不光明，道路卻崎嶇”。
變革中的不確定性“風(fēng)暴”
領(lǐng)導(dǎo)與變革的大師約翰·科特闡釋了變革管理的八大錯(cuò)誤：①自滿程度太高；②變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)(譬如王安石變法)；③低估愿景的作用；④愿景溝通不足；⑤放任阻撓新愿景的行為；⑥沒有創(chuàng)造階段性成果；⑦太早宣布成功；⑧未將變革深植入企業(yè)文化之中。
變革活動(dòng)因?yàn)橹芷陂L，涉及的利益和訴求多樣化，面對(duì)組織變革的“組織防衛(wèi)”凸顯，這對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)者提出了較高的要求。變革者的變革策略和路徑選擇會(huì)極大地影響員工的利益格局和情緒。
總體而言，人們是風(fēng)險(xiǎn)的厭惡者(risk-averser)，甚至，即使是一個(gè)敢于以賭徒自居的人在面臨著賭資與其財(cái)富比例過高的情境下，也是極度保守的。因此，人們?cè)诿鎸?duì)不確定時(shí)，如果不訴諸神，那么就無可爭議地保守—“留得青山在，不愁沒柴燒”。
企業(yè)家和精英人群在冒險(xiǎn)方面優(yōu)于一般員工。但是，正是這種差異性導(dǎo)致變革極高的失敗可能性。對(duì)于企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者而言，變革是一種樂趣和自我實(shí)現(xiàn)(譬如菲奧莉娜對(duì)惠普做的大刀闊斧的改變)；但是，對(duì)于一般員工而言，則是不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的大爆發(fā)。人們會(huì)擔(dān)心：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整了，我們的技能是否就會(huì)失去價(jià)值？組織權(quán)責(zé)發(fā)生了變化，我曾經(jīng)的權(quán)力是否會(huì)遭到削弱？這是否會(huì)對(duì)我的生活方式產(chǎn)生極大的沖擊—比如，因?yàn)榍老鲁敛呗缘膶?shí)施，我是否會(huì)更經(jīng)常地出差，這樣我的高爾夫計(jì)劃就要泡湯了等等。
更重要的是，即使是愿景被足夠地溝通，人們的視界也不是一樣長的。變革者的愿景規(guī)劃是以十年計(jì)算的，但是在員工那里，他們可能更關(guān)心的是，這是否會(huì)影響到下個(gè)月兒子的奶粉錢。
如果變革者足夠強(qiáng)勢(shì)，這種“強(qiáng)權(quán)”自上而下就會(huì)引發(fā)消極情緒的大爆發(fā)，一方面成為阻礙變革的力量(或許是消極抵抗，而不是直接對(duì)抗，但是也可能演變成明火執(zhí)仗的積極對(duì)抗)，另一方面，損耗既有的組織基石，或者化妝為變革者的支持者，在新的體制下施行舊思維，為變革的不成功奠定基礎(chǔ)。
衰退和危機(jī)的“傳染”效應(yīng)
當(dāng)然，有些時(shí)候，景氣波動(dòng)對(duì)員工的消極情緒的爆發(fā)也起到了難以估量的推波助瀾，甚至首當(dāng)其沖。石油價(jià)格突然上漲，導(dǎo)致成本快速拉升，“滯漲”，裁員；金融危機(jī)導(dǎo)致貨幣緊縮，公司股價(jià)大跌，員工的期權(quán)成為一張廢紙，甚至公司不得不關(guān)門。
如此威力的沖擊，似乎已經(jīng)超越了一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和想象。但是，如果我們的公司還能勉強(qiáng)維持，或者想要度過難關(guān)，風(fēng)里來，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我們就要特別地注意衰退帶來的悲觀情緒。這個(gè)時(shí)候，挫折感、失敗感會(huì)加劇、會(huì)蔓延—業(yè)務(wù)進(jìn)展遲緩，甚至也會(huì)聽到難以接受的尖酸刻薄的話語；賣方市場可能會(huì)變成買方市場，優(yōu)越感消失，領(lǐng)導(dǎo)者壓力感增強(qiáng)，這當(dāng)然會(huì)傳遞。重要的是，人們會(huì)擔(dān)心減薪、裁員、福利中止或者打折，以及更多的加班卻沒有績效。
領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)時(shí)候不要發(fā)怒，否則會(huì)加劇這種氛圍；領(lǐng)導(dǎo)者似乎也不能睜眼說瞎話，告訴我們，不會(huì)受到任何沖擊。他最好要坦誠地分享他比以前更加努力，并承諾除非萬不得已絕不裁員、減薪，更經(jīng)常地走動(dòng)，到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，幫助員工解決問題，比如到一線去做銷售員，甚至到庫房去查看積累的庫存。你無法輕易地阻止它傳染，但是，你可以傳遞可中和它的情緒，營造更為積極的氛圍。
當(dāng)然，一些公司在出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，也要特別注意員工的消極情緒管理。因?yàn)�，從危到機(jī)的路，僅有鋼絲一根，領(lǐng)導(dǎo)者若不善走，其結(jié)局一望便知。
在衰退、危機(jī)來臨的初期，消極、憤怒和悲觀是不可阻擋的。領(lǐng)導(dǎo)者如果能給這樣的憤怒和哀怨一個(gè)發(fā)泄的機(jī)會(huì)，就會(huì)把它變成“臨時(shí)”的消極。
情緒的“傳染效應(yīng)”與快樂管理
當(dāng)我們談?wù)撨@個(gè)話題時(shí)，先讓我們看看5月21日的報(bào)道：富士康又一男工疑跳樓身亡。截止5月，短短5個(gè)月的時(shí)間，作為全球最大的電子產(chǎn)業(yè)制造商、全球代工大王、世界五百強(qiáng)企業(yè)之一的富士康連續(xù)有10名員工選擇“凌空一跳”，或死或傷，原因各異。今年1月富士康“第一跳”馬向前的姐姐—馬麗群的一段話，多少可以以管窺豹。
馬麗群：
我們的基層員工很辛苦，每天就像機(jī)器一樣做來做去，可以說被訓(xùn)練成了一臺(tái)機(jī)器。另一方面可以說基層干部，不尊重我們員工的自尊心。有的時(shí)間，說不好就罵，有時(shí)候罵你都很正常。
當(dāng)然，這種情況并不只是個(gè)案。長久以來，面對(duì)工作，我們的管理者更多的是要求：“不要將感情帶入工作中去”，不要“感情用事”。員工被要求“不帶任何情緒”地投入到工作中去，一如冷冰冰的機(jī)器。然而，事與愿違，我們的員工并沒有因此而工作熱情高漲，反而有些員工表現(xiàn)出極端的行為，影響到他自己和他周圍同事的工作績效。所以，富士康高管為消除員工間長期彌漫的緊張情緒，請(qǐng)五臺(tái)山高僧做法事，為員工祈福。暫且不評(píng)論其效果，但是，管理者多少還是意識(shí)到了情緒對(duì)員工的影響。當(dāng)然，關(guān)鍵還在于如何改變員工的消極情緒，調(diào)動(dòng)起他們的積極情緒，從而改變他們的工作績效。
工作場所中的科技發(fā)展帶來的不光是企業(yè)產(chǎn)能的激增，同時(shí)還有諸如工作壓力、工作倦怠、情緒勞動(dòng)失調(diào)、沖突和疏離工作等副產(chǎn)品。這些副產(chǎn)品如果管理不好，反過來會(huì)影響到員工績效的提高，企業(yè)效能的再提升。因此，管理者應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)對(duì)“人”的管理不能僅停留在原來的“人-崗匹配”(person-position-fit)，即員工的知識(shí)、技能、能力、個(gè)性等與崗位要求相符合，更為重要的是看到員工的心理狀態(tài)，包括靜態(tài)的(即情緒表現(xiàn))和動(dòng)態(tài)的(即情緒管理)心理狀態(tài)，做到psychology-position-fit。因此，正確認(rèn)識(shí)情緒至關(guān)重要。
正確認(rèn)識(shí)情緒，提高情緒管理能力
根據(jù)“吉姆斯-郎爾理論”，美國心理學(xué)家威廉·吉姆斯認(rèn)為情緒是神經(jīng)系統(tǒng)對(duì)情緒刺激的一種先天的反射適應(yīng)，所以，他提出了“并非我們傷心，所以我們哭，而是因?yàn)槲覀兛蓿晕覀儌?rdquo;這個(gè)著名的論斷。美國心理學(xué)家伊扎德在對(duì)情緒進(jìn)行界定時(shí)也強(qiáng)調(diào)了情緒的生理基礎(chǔ)。很顯然，情緒作為個(gè)體對(duì)客觀事物的態(tài)度和體驗(yàn)首先是一種基本的生理反應(yīng)，即，“情緒是一種遺傳的‘反應(yīng)模式’，它包含整個(gè)身體機(jī)制，特別是內(nèi)臟和腺體系統(tǒng)的深刻變化”。所以，研究者多數(shù)都認(rèn)為情緒無好壞之分：喜，也會(huì)“樂極生悲”；悲，也會(huì)“化悲痛為力量”……但是，也正是由于情緒中還包括個(gè)體的主觀體驗(yàn)的成分，因此，情緒才會(huì)如上所說，“樂極”生“悲”、化“悲痛”為“力量”(即動(dòng)力)。毋庸置疑，情緒是可以控制，可以培養(yǎng)，可以改變的。
正因?yàn)榍榫w具有適應(yīng)、動(dòng)機(jī)、調(diào)控組織等多種功能，因此，在正確認(rèn)識(shí)情緒的基礎(chǔ)上提高情緒管理能力就是當(dāng)務(wù)之急。目前衡量情緒管理能力大多會(huì)使用“情緒智力(emotional intelligence)”來進(jìn)行測量。相關(guān)研究也證實(shí)了情緒智力對(duì)工作場所所帶來的影響。例如，Kelly和Caplan發(fā)現(xiàn)，與認(rèn)知心理能力相比，情緒智力能更好地預(yù)測誰會(huì)成為貝爾實(shí)驗(yàn)室的明星員工；美國創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力研究中心在對(duì)一些高管進(jìn)行研究中發(fā)現(xiàn)，失敗者不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈夹g(shù)能力，而是因?yàn)樗麄內(nèi)狈η榫w智力。所以，提高情緒管理能力，需要從提高情緒智力開始，即正確識(shí)別情緒的能力、自我管理的能力、自我激勵(lì)的能力、同理心及社交能力，這些都有助于改善員工的情緒。
情緒的“漣漪效應(yīng)”和快樂管理
情緒是指個(gè)體對(duì)本身需要和客觀事物之間關(guān)系的短暫而強(qiáng)烈的反應(yīng)，這既是一種生理的反應(yīng)，同時(shí)也是一種主觀感受和認(rèn)知的互動(dòng)，往往表達(dá)出個(gè)體一些特定行為。情緒在特定的環(huán)境里會(huì)形成情感流，在環(huán)境內(nèi)產(chǎn)生“漣漪效應(yīng)”，對(duì)環(huán)境中的處在不同層級(jí)的其他個(gè)體產(chǎn)生不同程度的影響。這種影響力如同多米諾骨牌一樣，會(huì)產(chǎn)生分散效應(yīng)，形成一個(gè)個(gè)漣漪。但要主要漣漪的輻射力的強(qiáng)弱還跟被影響的個(gè)體的情緒智力有關(guān)。所以，同一個(gè)情緒流，不同的個(gè)體反應(yīng)各異，有人從中頓悟化解壓力，有人“被感染”選擇“一跳”。
從人力資源管理的角度看，需要我們做好兩方面工作：
一是員工的揀選。研究已證明情緒智力與情緒的調(diào)控能力相關(guān)，因此，在員工篩選過程中除了要做到person-position-fit，還應(yīng)該注意采取恰當(dāng)?shù)姆椒ㄕ鐒e員工的情緒智力，做到psychology-position-fit。
二是對(duì)員工進(jìn)行情感管理。積極的或是消極的情緒都會(huì)影響一個(gè)人的認(rèn)知和行為。而且，George和Brief提出的模型也證明了心理情緒在很大程度上會(huì)影響一個(gè)人在組織中的績效，包括他的行為選擇、所付出的努力程度以及對(duì)待實(shí)際工作的具體行為。所以，作為管理者需要對(duì)員工的情緒進(jìn)行恰當(dāng)?shù)那楦泄芾怼?/p>
情感管理是指通過研究個(gè)體和群體對(duì)自身情緒和他人情緒的認(rèn)識(shí)、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、互動(dòng)和控制，充分挖掘和培植個(gè)體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個(gè)體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，從而達(dá)到良好的管理績效。簡單說，情感管理是對(duì)個(gè)體和群體的情緒感知、控制、調(diào)節(jié)的過程。長期的情緒困擾得不到解決，除了會(huì)降低個(gè)人的生活質(zhì)量，還會(huì)使個(gè)人喪失工作熱情，影響個(gè)人與同事的人際關(guān)系，影響個(gè)人的績效水平，乃至企業(yè)某一時(shí)期的績效。富士康就是個(gè)明顯的個(gè)案。而好的、積極的情緒則會(huì)讓你產(chǎn)生“好的感受”。我國學(xué)者孟昭蘭也認(rèn)為，積極情緒是與某種需要的滿足相聯(lián)系，通常伴隨愉悅的主觀體驗(yàn)，并能提高人的積極性和活動(dòng)能力。積極心理學(xué)家Fridrickson也認(rèn)為積極情緒能促使個(gè)體充分發(fā)揮自身的主動(dòng)性，從而產(chǎn)生多種思想和行為遷移到其他方面。相關(guān)研究也證明，員工的工作績效與在工作中獲得的幸福感(快樂感)呈顯著地正相關(guān)關(guān)系，具有更多積極情感的員工往往能夠獲得主管和同事更好的評(píng)價(jià)。
快樂作為積極情緒的一種，是一種主觀的體驗(yàn)，是當(dāng)人們?cè)诮?jīng)歷了大量的積極情緒和相對(duì)較少的消極情緒時(shí)的一種主觀、全面的判斷。快樂作為情緒的反映在人的心理世界中扮演重要的角色，通常在快樂的情緒狀態(tài)下工作，員工更易于適應(yīng)企業(yè)的工作壓力、工作環(huán)境和人際關(guān)系。
特別是在今天，一方面企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化快，另一方面員工也發(fā)生了天翻地覆的變化，工作不僅僅是謀生的手段，更多的是其實(shí)現(xiàn)自我的一個(gè)舞臺(tái)�？鞓饭芾硪环矫媸枪ぷ髑榫w的引導(dǎo)，另一方面更為重要的是讓員工從工作中感受到快樂，從工作中的“被情緒”到“情緒高漲”的工作。所以，對(duì)員工的快樂管理就體現(xiàn)在：
做好員工積極情緒的培訓(xùn)工作。實(shí)際上，這是一個(gè)有目的、有計(jì)劃、有步驟引導(dǎo)員工進(jìn)行自我積極情緒建設(shè)的過程。情緒是一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程，因此培訓(xùn)工作也是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的過程。通常企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同層次的員工開發(fā)一些有助于心理健康的課程和活動(dòng)，例如傾訴、如何面對(duì)工作壓力、如何調(diào)整情緒失調(diào)等等，調(diào)整員工的情緒，改善員工的心態(tài)，從而使之能以“飽滿”的狀態(tài)投入到工作中去。情緒培訓(xùn)不僅是工作情緒，還應(yīng)該包括對(duì)待生活、對(duì)待人生的態(tài)度。
員工的職業(yè)興趣匹配是快樂管理的核心。實(shí)證研究已經(jīng)證實(shí)了積極情緒高的員工，工作績效更高，而這類員工在工作中所獲得的幸福感(快樂感)也高于其他人。而且，他們獲得快樂的源泉是工作本身。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，我們知道真正能激發(fā)員工工作熱情的還是工作本身。只有工作與其職業(yè)興趣吻合，哪怕面對(duì)挫折、逆境，也不會(huì)陷進(jìn)去不能自拔。如富士通“第七跳”的盧新(菁干班，即干部儲(chǔ)備班)，這個(gè)同事眼中快樂開朗的男孩就是因?yàn)槁殬I(yè)與興趣的不吻合，看不到希望，選擇用極端的方式解決困境。
3月4日，盧新在其博客中寫道：
如果真的可以，我可以天天寫歌，我沒錢，沒有做音樂的硬件設(shè)備，甚至連電腦還舍不得買，更找不到唱片公司，青春易逝，24歲的我還能做到嗎？我還是會(huì)付出的，至少這一年我會(huì)去追求。
所以，盡管進(jìn)入富士康后，盧新選擇加班來賺更多的錢，但他并不快樂。快樂管理更應(yīng)該從員工入手，從員工的職業(yè)興趣出發(fā)，通過職業(yè)興趣測試將“合適的人放在合適的崗位上”。同時(shí)，要配合有效的職業(yè)生涯管理，讓員工個(gè)人能清楚地看到個(gè)人發(fā)展的軌跡，尤其是有發(fā)展前途的年輕員工，往往會(huì)因工作前途的迷茫很容易陷入“人生絕境”的狀態(tài)。而且企業(yè)也應(yīng)該有這樣的胸襟：“企業(yè)內(nèi)成長，企業(yè)外發(fā)展”，為員工提供更多的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，使他們的“可雇性”提高，自然他們的個(gè)人核心能力也會(huì)增強(qiáng)，對(duì)未來充滿信心。這不僅是雙贏，更是個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)、國家的成功。
無論科技如何發(fā)展，無論時(shí)代如何變化，無論人性如何改變，我們總是會(huì)被這樣或那樣的情緒所困擾。七情六欲，喜怒哀樂，都會(huì)隨時(shí)隨地影響我們，因此，正確的識(shí)別情緒，提高情緒管理能力，正確發(fā)揮情緒的“漣漪效應(yīng)”，實(shí)施快樂管理是今天管理的核心，管理的重中之重。
利用非正式組織管理員工情緒
在管理發(fā)展史中，有一個(gè)經(jīng)典的研究，就是1924年到1932年間由美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進(jìn)行的系列試驗(yàn)�；羯９S是一家擁有25000名工人的、生產(chǎn)電話機(jī)和電器設(shè)備的工廠。它設(shè)備完善，福利優(yōu)越，具有良好的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。但是，工人仍有強(qiáng)烈的不滿情緒，生產(chǎn)效率也很不理想。為了探究其中的原因， 1924年，美國國家研究委員會(huì)組織了一個(gè)包括各方面的專家在內(nèi)的研究小組對(duì)該廠的工作條件和生產(chǎn)效率的關(guān)系進(jìn)行了全面的考察和多種試驗(yàn)。試驗(yàn)結(jié)果出乎研究者預(yù)料，不論照明程度提高還是降低，產(chǎn)量都增加。當(dāng)時(shí)試驗(yàn)者無法對(duì)此作出合理解釋。從1927年起，梅奧和羅特利斯伯格參加到該項(xiàng)試驗(yàn)中，研究心理和社會(huì)因素對(duì)工人勞動(dòng)過程的影響�；羯Ｔ囼�(yàn)最重要的意義就在于首次揭示了在研究企業(yè)管理時(shí)引入社會(huì)因素的重要性，也是邁向理解組織中人類行為的重要一步，并且成為管理學(xué)中人際關(guān)系學(xué)派的理論淵源。霍桑試驗(yàn)也證明了非正式組織的存在和其重要性，組織一方面存在明確的規(guī)則、命令、工資報(bào)酬制度，另一方面又有非正式組織和構(gòu)成非正式組織的組織成員情緒及內(nèi)部人際關(guān)系。
如果說傳統(tǒng)的(經(jīng)典的)組織理論，是以組織結(jié)構(gòu)為主的正式組織的理論(organization without people)的話，那么霍桑試驗(yàn)開始了基于人性觀的非正式組織的理論(people without organization)：試圖要說明從正式組織觀出發(fā)會(huì)產(chǎn)生什么樣的人的問題，或者是想證實(shí)，在現(xiàn)實(shí)的組織中會(huì)產(chǎn)生什么樣的經(jīng)典理論未曾預(yù)期的結(jié)果�？偠灾�，不可否認(rèn)的是，傳統(tǒng)理論沒有看到的人的問題，而非正式組織概念的提出，使管理實(shí)踐和研究開始關(guān)注工作組織中個(gè)人的情感和多面性。
但非正式組織及其作用機(jī)制的發(fā)現(xiàn)，不應(yīng)全部歸功于霍桑試驗(yàn)。泰羅曾經(jīng)感受到工人有系統(tǒng)的消極怠工和團(tuán)隊(duì)壓力的經(jīng)歷；威廉斯曾描述過工人的非正式關(guān)系對(duì)工作態(tài)度的影響；馬修森曾經(jīng)對(duì)導(dǎo)致產(chǎn)量限制的壓力進(jìn)行過廣泛的研究。這些研究都先于霍桑試驗(yàn)的研究發(fā)現(xiàn)。
非正式組織的必然存在
從組織的性質(zhì)來看，它必然產(chǎn)生非正式組織。組織是人們尋求合作的一個(gè)自然的結(jié)果，是人們?yōu)榱送黄苽�(gè)人在“資源和能力”上的限制、追求更好或更高的目標(biāo)，自然而然地選擇的合作途徑和協(xié)同關(guān)系。當(dāng)協(xié)同關(guān)系有了明確的“共同目標(biāo)”和“社會(huì)性協(xié)調(diào)規(guī)則”時(shí)，就逐漸穩(wěn)定并成為正式組織。這時(shí)的組織目標(biāo)已經(jīng)不是簡單的個(gè)人目標(biāo)加總，個(gè)人目標(biāo)已經(jīng)不能在組織中直接實(shí)現(xiàn)。這是正式組織的去人格化的結(jié)果。
根據(jù)阿吉里斯的理論，由專業(yè)化、命令的系統(tǒng)、統(tǒng)一的指揮和管理邊際規(guī)律構(gòu)成的正式組織的成立條件，必然會(huì)與健康的、要實(shí)現(xiàn)自我的個(gè)人欲求發(fā)生對(duì)立(以民主社會(huì)的個(gè)人為前提)，而個(gè)人必然會(huì)采取保護(hù)自己人格的對(duì)應(yīng)行為。當(dāng)這種對(duì)應(yīng)行為，得到集團(tuán)的承認(rèn)并處于“組織化”狀態(tài)時(shí)，它就是非正式組織。因此非正式組織緩和了正式組織給個(gè)人帶來的沖擊，從而更進(jìn)一步的促進(jìn)了正式組織的作用。這樣看來，即使是從正式組織的傳統(tǒng)邏輯來嘗試?yán)碚摌?gòu)成，也是可以說明非正式組織作用的。而另一方面，即使在把個(gè)人包含在正式組織的定義中的理論來說，非正式組織也是非常重要的要素。
按照巴納德的觀點(diǎn)，正式組織是“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)”，把個(gè)人的活動(dòng)看成是組織的構(gòu)成要素。其中所謂的“行為或力的系統(tǒng)”，是針對(duì)非個(gè)人目的的組織目的，調(diào)整個(gè)人貢獻(xiàn)活動(dòng)的狀態(tài)，因此它是一個(gè)非人格(impersonal)的系統(tǒng)。“只有當(dāng)個(gè)人放棄了通過自己的人格控制自己的行為的時(shí)候，(集體的)活動(dòng)才能被控制起來”。巴納德和阿吉里斯持同樣的觀點(diǎn)，認(rèn)為存在著組織與個(gè)人的對(duì)立，而正式組織中存在的非正式組織的作用就變得至關(guān)重要。巴納德還認(rèn)為：組織中的非正式組織除了促進(jìn)溝通之外，“還具有通過調(diào)整個(gè)人的貢獻(xiàn)意向和穩(wěn)定客觀權(quán)威，來維持與正式組織作用；甚至還具有維持完全個(gè)人的感情、自尊心的感情和自主選擇這一感情的作用”。
非正式組織和員工情感與情緒
員工在企業(yè)中工作，需要依據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)制度安排來采取行動(dòng)，按照角色安排完成工作任務(wù)，個(gè)人的情緒和行為必然受到管理的約束。而員工從本質(zhì)上來看，首先是具有完備個(gè)人人格和豐富情感的個(gè)體。尤其在基本的物質(zhì)需要得到一定滿足之后，獲得優(yōu)越感、威信、個(gè)人勢(shì)力以及得到支配地位，就變得很重要了。員工還有廣泛參與社會(huì)活動(dòng)的情感需要，希望看到的令人滿意的社會(huì)關(guān)系，更好的融入社會(huì)。
員工的角色是復(fù)雜的，組織中的角色僅是個(gè)人角色的一部分，個(gè)人同時(shí)還有家庭成員、各類社會(huì)團(tuán)體或者志愿組織成員等角色身份。個(gè)人就像組織的邊界一樣，聯(lián)系著組織內(nèi)外，其中的一個(gè)原因就是人的角色多樣性帶來的溝通和互動(dòng)。角色多樣性帶給個(gè)人多方面的需要滿足多種角色的要求會(huì)使個(gè)人產(chǎn)生不同的情感和情緒，也會(huì)因此產(chǎn)生一些角色沖突。其他角色身份對(duì)個(gè)人的影響不可避免的會(huì)帶入工作組織，使工作受到不同情感及情緒的影響。
工作場所中的個(gè)人情感需要釋放，而非正式組織提供了員工情感釋放和情緒表達(dá)的機(jī)會(huì)。
非正式組織是建立在組織成員的個(gè)性和相互作用基礎(chǔ)上的，體現(xiàn)的是情緒邏輯，與正式組織體現(xiàn)出來的成本效率邏輯是相對(duì)的。其本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)，是以個(gè)人心理特征為基礎(chǔ)形成，是自發(fā)形成的。非正式組織中通行的是感覺好惡、情意相投、個(gè)性特征、人格魅力等方面無形中潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。非正式組織側(cè)重人們相互接觸的情感側(cè)面、心理側(cè)面，使人們形成一定的態(tài)度、理解、風(fēng)俗、習(xí)慣、習(xí)俗，促進(jìn)組織中的信息交流，調(diào)節(jié)成員的協(xié)作意愿，并通過穩(wěn)定客觀權(quán)威來維持正式組織的凝聚力，維持個(gè)人人格、自尊心和獨(dú)立選擇能力。員工的情緒是具有傳染性的，非正式組織為員工接觸提供了場合和機(jī)會(huì)，為員工情緒的相互影響提供了更多的機(jī)會(huì)，使員工的情感表達(dá)能夠較為集中。這是非正式組織對(duì)員工情感所起到的積極作用，也是非正式組織凝聚力作用的結(jié)果。員工的多種情緒狀態(tài)在非正式組織中能夠表達(dá)出來，人際交往、心理安全等復(fù)雜的情感需要也能被非正式組織滿足。組織對(duì)員工的關(guān)懷，也可以通過組織內(nèi)多種多樣的興趣活動(dòng)組織和俱樂部來實(shí)現(xiàn)，比如固定的羽毛球活動(dòng)。共同愛好的員工之間的豐富交流有助于他們?cè)诠ぷ髦斜３只盍Γ舜碎g的工作協(xié)作和溝通也會(huì)因?yàn)榉钦浇M織的影響而更順暢，從而提高了工作的效率。
但是，非正式組織在影響員工情緒方面也存在消極作用。
非正式組織對(duì)情感和情緒管理產(chǎn)生影響的原因在于，人與人之間的接觸、交往、相互影響會(huì)給個(gè)人的感受、情感、態(tài)度等心理因素以重要影響，而且這種長期的社會(huì)性接觸和影響會(huì)形成具有一定同質(zhì)性的心理狀態(tài)。非正式組織內(nèi)形成的這種包含情感和情緒表達(dá)的同質(zhì)性的心理狀態(tài)，會(huì)對(duì)員工在組織中的行為產(chǎn)生重要的影響。在非正式組織內(nèi)，情緒具有強(qiáng)大的傳染性，一個(gè)員工的情緒會(huì)影響非正式組織內(nèi)的其他成員，一個(gè)員工對(duì)組織的不滿會(huì)帶來一系列反應(yīng)，形成一種消極的工作氣氛。非正式組織越發(fā)達(dá)，這種情緒感染的能力就越強(qiáng)，形成集體的情緒表達(dá)。因此，包括巴納德在內(nèi)的很多學(xué)者都認(rèn)為非正式組織對(duì)情緒和情感的這種影響作用會(huì)導(dǎo)致對(duì)正式組織的破壞。
利用非正式組織管理員工情緒
非正式組織具有一定的結(jié)構(gòu)、具有內(nèi)部的行為規(guī)范，體現(xiàn)的是人際間的情感邏輯、情緒邏輯，具有維持員工完整人格、提供多方面滿足的作用，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生情緒傳染、小道消息泛濫等影響正式組織的消極作用，影響勞動(dòng)生產(chǎn)率。但如果考慮到正式組織具有分解人格的影響的話，那么管理者就應(yīng)該積極的利用非正式組織，把它視為是維持個(gè)人人格的手段，發(fā)揮非正式組織的積極影響。
對(duì)員工行為的支配和調(diào)節(jié)要控制合理的“度”，使員工的情緒、情感得到合理的釋放。
組織成員的個(gè)性中未能和無法組織化的部分是非正式組織形成的基礎(chǔ)，這是組織中客觀存在的、無法消除的現(xiàn)實(shí)。正式的組織管理過程對(duì)人行為的支配和調(diào)節(jié)也應(yīng)該把握一個(gè)合理的界限，給個(gè)性留有必要的空間。過度的支配和約束超越了個(gè)人行為可角色化、可形式化、可理性化的限度，就會(huì)帶來個(gè)性的抵觸和反抗，在非正式組織中會(huì)形成消極的情緒影響。結(jié)果不僅不能達(dá)到管理者支配和調(diào)節(jié)的目的，反而會(huì)強(qiáng)化個(gè)人的不合作傾向，強(qiáng)化非正式組織的基礎(chǔ)，使員工的消極情緒影響工作表現(xiàn)和組織績效。有限度地使用他律手段，給個(gè)體自律留有一定空間，把握管理中必要的、合理的“度”，避免組織內(nèi)形成發(fā)達(dá)的消極情緒表達(dá)的非正式組織體系，避免非正式組織助長消極情緒的蔓延。
同時(shí)，要引導(dǎo)非正式組織在促進(jìn)積極情緒表達(dá)方面的作用。管理者需要主動(dòng)的促成非正式組織朝著與組織目標(biāo)和組織績效一致的方向發(fā)展，為非正式組織提供必要的生存空間，使非正式組織成為可以駕馭的、進(jìn)行積極情緒傳染和情感表達(dá)的場所，維持健康的組織生態(tài)。當(dāng)個(gè)體的情感需求、情緒表達(dá)處于較高的實(shí)現(xiàn)狀態(tài)、組織內(nèi)形成良好的組織生態(tài)時(shí)，個(gè)人行為的職能化、組織化得以加強(qiáng)，非正式組織就會(huì)對(duì)員工情緒管理起到積極的作用，彌補(bǔ)正式組織管理的不足。
