面對富士康的“N連跳”，激動的人們痛心疾首，對心理學家所言“自殺率仍低于全國平均自殺率”的說辭憤慨不已。
擁有幾十萬員工的富士康，已然被貼上了新血汗工廠的標簽。實際上，這個問題的求解遠甚于我們的想象。
或許可以從管理的視角來“摸”此“象”，特別是員工的情緒管理，又特別是員工的消極情緒管理。
“在沉默中爆發(fā)”還是在“沉默中死亡”？消極情緒是“洪水猛獸”？……
“避之惟恐不及”大可不必，研究消極情緒出現(xiàn)根源，正確疏導，有效變“消極”為“積極”。同樣，疏通組織縱向和橫向的傳播途徑，正面引導組織的“傳染效應”，激發(fā)員工積極情緒，最終提高工作效率。
員工的消極情緒是從哪里來的？
如果公司或者部門出現(xiàn)集體性或者群組性消極情緒，譬如挫折感、焦慮感、安全感匱乏、缺乏行動意愿或者行動遲緩、悲觀等等，其業(yè)績和競爭力的下滑可能令企業(yè)領導者寢食難安。
企業(yè)的領導者應該把人力資源的經理們大罵一通，抱怨他們在甄選員工時為什么沒有把那些容易悲觀的員工“剔除”？不幸的是，人力資源的經理們可能 “比竇娥還冤”。實際上，導致群體性消極的深層原因，復雜而微妙，企業(yè)的領導者和管理者或許才是“冤頭債主”。只有高級管理者們反求諸己，方能不“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
正式組織的“罪與罰”
早在1950年代，嶄露頭角的、年輕的組織行為專家克里斯·阿吉里斯就深刻地指出了正式組織的“罪與罰”，它或許才是消極情緒的根源。
阿吉里斯認為，人的個性都會從“不成熟”走向“成熟”，見表1。當一個人可以正確地自我分析，自我規(guī)劃其奮斗目標，具有一定的韌性和耐力，為了追求自己的目標而承擔責任的時候，這個人就被視為成熟。
然而，專業(yè)化分工導致的人被工具化，“命令-服從”鏈導致的自主權、知情權的被限制，集中統(tǒng)一領導使得個人發(fā)展的“自治”變?yōu)?ldquo;他治”，這一樁樁“罪孽”使得理性的正式組織與人的個性發(fā)展南轅北轍：它歡迎嬰兒的個性，拒斥成熟的個性。阿吉里斯的結論是：①正式組織與健康個性的發(fā)展是不協(xié)調的；②這種不協(xié)調將導致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾；③正式組織的原則會導致競爭和壓力，激化人際沖突，割裂工作的整體性。
客觀地說，阿吉里斯的觀察痛斥了大工業(yè)時代的正式組織的弊病。然而，如果認為這些問題在當今的企業(yè)組織中并不存在或者微乎其微，則是典型的“不成熟”，尤其是當代中國，中國的企業(yè)活動在很大程度上，仍然在完成未竟的工業(yè)化進程，即使那些聲名遠播的領先企業(yè)，仍然時常因為消極到極致的員工的自戕行為而成為人們熱罵的焦點。即使那些言必稱“知識經濟”、“中國創(chuàng)造”的公司仍然在管理思維上無法逃脫阿吉里斯的“詛咒”。
比如，在許多“看上去挺美”的公司經常采用一種激勵效應和殺傷力巨大的“末位淘汰制度”。這種制度的初衷當然是要激勵每一個人努力工作、創(chuàng)造業(yè)績、實現(xiàn)個人目標和組織目標，但是，它不可例外地難以公平地實施。即便能公平地實施，對于那些在技能稚拙、熟練程度低、資源豐裕度低的員工仍然存在天然的不公平，因為這樣的員工在成長為組織需要的員工的周期可能要長于預期。從某種意義上說，這個制度是以“叢林法則”為基本內核的。
非正式組織的“內部人”
非正式組織的出現(xiàn)，就是對正式組織各種缺陷的一個制約和補充。工會組織也是從非正式的組織演化為一種確保勞方利益的“正式”組織。
在舒緩員工的消極情緒上，盡管不是所有的非正式組織都能發(fā)揮重要的作用，但是有一個值得特別關注的是，非正式組織本身也可能成為員工消極情緒的制造者。最為典型的問題是，它非正式形成的正式小團體，很可能成為一個“分利群體”，而被分的則是這個群體的外部人。仍然以工會組織為例，經濟學的常識告訴我們，工會組織的領袖們?yōu)榱讼蚬び褌冏C明自己在資本方是如何努力地工作與竭盡全力地討價還價，他們傾向于把“在位者”的合同工資約定在平均工資以上。這將導致部分外部人的失業(yè)。
非正式組織的另一個特征是信息分享內部化，尤其是一些明茨伯格更加強調的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在決策時，非正式信息重要，那么它對于員工的決定同樣重要。因此，如果一個員工或者部分員工不能參加到這樣的核心小群體的時候，他們這些“外部人”面臨的不確定性更玄幻，信息的及時性大幅度降低。這一點頗像股市中的“內幕消息”玩家與“一片空白”的散兵游勇的差別和相互關系。實際上，這些信息很可能導致外部人失敗，失敗會產生挫折感。但是，更為可怕的是，對失敗的預期，也在這個過程中被制造出來。
第三，如果非正式組織成員，特別是這個群組的領導者，不僅是典型的自利，還是一個“壞人”，或者有著某種缺陷，危險系數(shù)可以說極大地提升了。如果正式組織的領導者對此無意識或者不重視，危險就會以更為可觀的形勢撲面而來，對于那些非成員而言，這不啻于告訴他“前途不光明，道路卻崎嶇”。
變革中的不確定性“風暴”
領導與變革的大師約翰·科特闡釋了變革管理的八大錯誤：①自滿程度太高；②變革領導團隊不夠強(譬如王安石變法)；③低估愿景的作用；④愿景溝通不足；⑤放任阻撓新愿景的行為；⑥沒有創(chuàng)造階段性成果；⑦太早宣布成功；⑧未將變革深植入企業(yè)文化之中。
變革活動因為周期長，涉及的利益和訴求多樣化，面對組織變革的“組織防衛(wèi)”凸顯，這對變革的領導者提出了較高的要求。變革者的變革策略和路徑選擇會極大地影響員工的利益格局和情緒。
總體而言，人們是風險的厭惡者(risk-averser)，甚至，即使是一個敢于以賭徒自居的人在面臨著賭資與其財富比例過高的情境下，也是極度保守的。因此，人們在面對不確定時，如果不訴諸神，那么就無可爭議地保守—“留得青山在，不愁沒柴燒”。
企業(yè)家和精英人群在冒險方面優(yōu)于一般員工。但是，正是這種差異性導致變革極高的失敗可能性。對于企業(yè)家和領導者而言，變革是一種樂趣和自我實現(xiàn)(譬如菲奧莉娜對惠普做的大刀闊斧的改變)；但是，對于一般員工而言，則是不確定性和風險的大爆發(fā)。人們會擔心：業(yè)務結構調整了，我們的技能是否就會失去價值？組織權責發(fā)生了變化，我曾經的權力是否會遭到削弱？這是否會對我的生活方式產生極大的沖擊—比如，因為渠道下沉策略的實施，我是否會更經常地出差，這樣我的高爾夫計劃就要泡湯了等等。
更重要的是，即使是愿景被足夠地溝通，人們的視界也不是一樣長的。變革者的愿景規(guī)劃是以十年計算的，但是在員工那里，他們可能更關心的是，這是否會影響到下個月兒子的奶粉錢。
如果變革者足夠強勢，這種“強權”自上而下就會引發(fā)消極情緒的大爆發(fā)，一方面成為阻礙變革的力量(或許是消極抵抗，而不是直接對抗，但是也可能演變成明火執(zhí)仗的積極對抗)，另一方面，損耗既有的組織基石，或者化妝為變革者的支持者，在新的體制下施行舊思維，為變革的不成功奠定基礎。
衰退和危機的“傳染”效應
當然，有些時候，景氣波動對員工的消極情緒的爆發(fā)也起到了難以估量的推波助瀾，甚至首當其沖。石油價格突然上漲，導致成本快速拉升，“滯漲”，裁員；金融危機導致貨幣緊縮，公司股價大跌，員工的期權成為一張廢紙，甚至公司不得不關門。
如此威力的沖擊，似乎已經超越了一般企業(yè)領導者的控制和想象。但是，如果我們的公司還能勉強維持，或者想要度過難關，風里來，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我們就要特別地注意衰退帶來的悲觀情緒。這個時候，挫折感、失敗感會加劇、會蔓延—業(yè)務進展遲緩，甚至也會聽到難以接受的尖酸刻薄的話語；賣方市場可能會變成買方市場，優(yōu)越感消失，領導者壓力感增強，這當然會傳遞。重要的是，人們會擔心減薪、裁員、福利中止或者打折，以及更多的加班卻沒有績效。
領導者在這個時候不要發(fā)怒，否則會加劇這種氛圍；領導者似乎也不能睜眼說瞎話，告訴我們，不會受到任何沖擊。他最好要坦誠地分享他比以前更加努力，并承諾除非萬不得已絕不裁員、減薪，更經常地走動，到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，幫助員工解決問題，比如到一線去做銷售員，甚至到庫房去查看積累的庫存。你無法輕易地阻止它傳染，但是，你可以傳遞可中和它的情緒，營造更為積極的氛圍。
當然，一些公司在出現(xiàn)危機的時候，也要特別注意員工的消極情緒管理。因為，從危到機的路，僅有鋼絲一根，領導者若不善走，其結局一望便知。
在衰退、危機來臨的初期，消極、憤怒和悲觀是不可阻擋的。領導者如果能給這樣的憤怒和哀怨一個發(fā)泄的機會，就會把它變成“臨時”的消極。
情緒的“傳染效應”與快樂管理
當我們談論這個話題時，先讓我們看看5月21日的報道：富士康又一男工疑跳樓身亡。截止5月，短短5個月的時間，作為全球最大的電子產業(yè)制造商、全球代工大王、世界五百強企業(yè)之一的富士康連續(xù)有10名員工選擇“凌空一跳”，或死或傷，原因各異。今年1月富士康“第一跳”馬向前的姐姐—馬麗群的一段話，多少可以以管窺豹。
馬麗群：
我們的基層員工很辛苦，每天就像機器一樣做來做去，可以說被訓練成了一臺機器。另一方面可以說基層干部，不尊重我們員工的自尊心。有的時間，說不好就罵，有時候罵你都很正常。
當然，這種情況并不只是個案。長久以來，面對工作，我們的管理者更多的是要求：“不要將感情帶入工作中去”，不要“感情用事”。員工被要求“不帶任何情緒”地投入到工作中去，一如冷冰冰的機器。然而，事與愿違，我們的員工并沒有因此而工作熱情高漲，反而有些員工表現(xiàn)出極端的行為，影響到他自己和他周圍同事的工作績效。所以，富士康高管為消除員工間長期彌漫的緊張情緒，請五臺山高僧做法事，為員工祈福。暫且不評論其效果，但是，管理者多少還是意識到了情緒對員工的影響。當然，關鍵還在于如何改變員工的消極情緒，調動起他們的積極情緒，從而改變他們的工作績效。
工作場所中的科技發(fā)展帶來的不光是企業(yè)產能的激增，同時還有諸如工作壓力、工作倦怠、情緒勞動失調、沖突和疏離工作等副產品。這些副產品如果管理不好，反過來會影響到員工績效的提高，企業(yè)效能的再提升。因此，管理者應該清楚地認識對“人”的管理不能僅停留在原來的“人-崗匹配”(person-position-fit)，即員工的知識、技能、能力、個性等與崗位要求相符合，更為重要的是看到員工的心理狀態(tài)，包括靜態(tài)的(即情緒表現(xiàn))和動態(tài)的(即情緒管理)心理狀態(tài)，做到psychology-position-fit。因此，正確認識情緒至關重要。
正確認識情緒，提高情緒管理能力
根據(jù)“吉姆斯-郎爾理論”，美國心理學家威廉·吉姆斯認為情緒是神經系統(tǒng)對情緒刺激的一種先天的反射適應，所以，他提出了“并非我們傷心，所以我們哭，而是因為我們哭，所以我們傷心”這個著名的論斷。美國心理學家伊扎德在對情緒進行界定時也強調了情緒的生理基礎。很顯然，情緒作為個體對客觀事物的態(tài)度和體驗首先是一種基本的生理反應，即，“情緒是一種遺傳的‘反應模式’，它包含整個身體機制，特別是內臟和腺體系統(tǒng)的深刻變化”。所以，研究者多數(shù)都認為情緒無好壞之分：喜，也會“樂極生悲”；悲，也會“化悲痛為力量”……但是，也正是由于情緒中還包括個體的主觀體驗的成分，因此，情緒才會如上所說，“樂極”生“悲”、化“悲痛”為“力量”(即動力)。毋庸置疑，情緒是可以控制，可以培養(yǎng)，可以改變的。
正因為情緒具有適應、動機、調控組織等多種功能，因此，在正確認識情緒的基礎上提高情緒管理能力就是當務之急。目前衡量情緒管理能力大多會使用“情緒智力(emotional intelligence)”來進行測量。相關研究也證實了情緒智力對工作場所所帶來的影響。例如，Kelly和Caplan發(fā)現(xiàn)，與認知心理能力相比，情緒智力能更好地預測誰會成為貝爾實驗室的明星員工；美國創(chuàng)新領導力研究中心在對一些高管進行研究中發(fā)現(xiàn)，失敗者不是因為他們缺乏技術能力，而是因為他們缺乏情緒智力。所以，提高情緒管理能力，需要從提高情緒智力開始，即正確識別情緒的能力、自我管理的能力、自我激勵的能力、同理心及社交能力，這些都有助于改善員工的情緒。
情緒的“漣漪效應”和快樂管理
情緒是指個體對本身需要和客觀事物之間關系的短暫而強烈的反應，這既是一種生理的反應，同時也是一種主觀感受和認知的互動，往往表達出個體一些特定行為。情緒在特定的環(huán)境里會形成情感流，在環(huán)境內產生“漣漪效應”，對環(huán)境中的處在不同層級的其他個體產生不同程度的影響。這種影響力如同多米諾骨牌一樣，會產生分散效應，形成一個個漣漪。但要主要漣漪的輻射力的強弱還跟被影響的個體的情緒智力有關。所以，同一個情緒流，不同的個體反應各異，有人從中頓悟化解壓力，有人“被感染”選擇“一跳”。
從人力資源管理的角度看，需要我們做好兩方面工作：
一是員工的揀選。研究已證明情緒智力與情緒的調控能力相關，因此，在員工篩選過程中除了要做到person-position-fit，還應該注意采取恰當?shù)姆椒ㄕ鐒e員工的情緒智力，做到psychology-position-fit。
二是對員工進行情感管理。積極的或是消極的情緒都會影響一個人的認知和行為。而且，George和Brief提出的模型也證明了心理情緒在很大程度上會影響一個人在組織中的績效，包括他的行為選擇、所付出的努力程度以及對待實際工作的具體行為。所以，作為管理者需要對員工的情緒進行恰當?shù)那楦泄芾怼?/p>
情感管理是指通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協(xié)調、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，從而達到良好的管理績效。簡單說，情感管理是對個體和群體的情緒感知、控制、調節(jié)的過程。長期的情緒困擾得不到解決，除了會降低個人的生活質量，還會使個人喪失工作熱情，影響個人與同事的人際關系，影響個人的績效水平，乃至企業(yè)某一時期的績效。富士康就是個明顯的個案。而好的、積極的情緒則會讓你產生“好的感受”。我國學者孟昭蘭也認為，積極情緒是與某種需要的滿足相聯(lián)系，通常伴隨愉悅的主觀體驗，并能提高人的積極性和活動能力。積極心理學家Fridrickson也認為積極情緒能促使個體充分發(fā)揮自身的主動性，從而產生多種思想和行為遷移到其他方面。相關研究也證明，員工的工作績效與在工作中獲得的幸福感(快樂感)呈顯著地正相關關系，具有更多積極情感的員工往往能夠獲得主管和同事更好的評價。
快樂作為積極情緒的一種，是一種主觀的體驗，是當人們在經歷了大量的積極情緒和相對較少的消極情緒時的一種主觀、全面的判斷。快樂作為情緒的反映在人的心理世界中扮演重要的角色，通常在快樂的情緒狀態(tài)下工作，員工更易于適應企業(yè)的工作壓力、工作環(huán)境和人際關系。
特別是在今天，一方面企業(yè)的內外部環(huán)境變化快，另一方面員工也發(fā)生了天翻地覆的變化，工作不僅僅是謀生的手段，更多的是其實現(xiàn)自我的一個舞臺�？鞓饭芾硪环矫媸枪ぷ髑榫w的引導，另一方面更為重要的是讓員工從工作中感受到快樂，從工作中的“被情緒”到“情緒高漲”的工作。所以，對員工的快樂管理就體現(xiàn)在：
做好員工積極情緒的培訓工作。實際上，這是一個有目的、有計劃、有步驟引導員工進行自我積極情緒建設的過程。情緒是一個動態(tài)變化的過程，因此培訓工作也是一個持續(xù)動態(tài)的過程。通常企業(yè)應該針對不同層次的員工開發(fā)一些有助于心理健康的課程和活動，例如傾訴、如何面對工作壓力、如何調整情緒失調等等，調整員工的情緒，改善員工的心態(tài)，從而使之能以“飽滿”的狀態(tài)投入到工作中去。情緒培訓不僅是工作情緒，還應該包括對待生活、對待人生的態(tài)度。
員工的職業(yè)興趣匹配是快樂管理的核心。實證研究已經證實了積極情緒高的員工，工作績效更高，而這類員工在工作中所獲得的幸福感(快樂感)也高于其他人。而且，他們獲得快樂的源泉是工作本身。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，我們知道真正能激發(fā)員工工作熱情的還是工作本身。只有工作與其職業(yè)興趣吻合，哪怕面對挫折、逆境，也不會陷進去不能自拔。如富士通“第七跳”的盧新(菁干班，即干部儲備班)，這個同事眼中快樂開朗的男孩就是因為職業(yè)與興趣的不吻合，看不到希望，選擇用極端的方式解決困境。
3月4日，盧新在其博客中寫道：
如果真的可以，我可以天天寫歌，我沒錢，沒有做音樂的硬件設備，甚至連電腦還舍不得買，更找不到唱片公司，青春易逝，24歲的我還能做到嗎？我還是會付出的，至少這一年我會去追求。
所以，盡管進入富士康后，盧新選擇加班來賺更多的錢，但他并不快樂。快樂管理更應該從員工入手，從員工的職業(yè)興趣出發(fā)，通過職業(yè)興趣測試將“合適的人放在合適的崗位上”。同時，要配合有效的職業(yè)生涯管理，讓員工個人能清楚地看到個人發(fā)展的軌跡，尤其是有發(fā)展前途的年輕員工，往往會因工作前途的迷茫很容易陷入“人生絕境”的狀態(tài)。而且企業(yè)也應該有這樣的胸襟：“企業(yè)內成長，企業(yè)外發(fā)展”，為員工提供更多的機會與平臺，使他們的“可雇性”提高，自然他們的個人核心能力也會增強，對未來充滿信心。這不僅是雙贏，更是個人、企業(yè)、社會、國家的成功。
無論科技如何發(fā)展，無論時代如何變化，無論人性如何改變，我們總是會被這樣或那樣的情緒所困擾。七情六欲，喜怒哀樂，都會隨時隨地影響我們，因此，正確的識別情緒，提高情緒管理能力，正確發(fā)揮情緒的“漣漪效應”，實施快樂管理是今天管理的核心，管理的重中之重。
利用非正式組織管理員工情緒
在管理發(fā)展史中，有一個經典的研究，就是1924年到1932年間由美國西方電氣公司在芝加哥附近的霍桑工廠進行的系列試驗�；羯９S是一家擁有25000名工人的、生產電話機和電器設備的工廠。它設備完善，福利優(yōu)越，具有良好的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度。但是，工人仍有強烈的不滿情緒，生產效率也很不理想。為了探究其中的原因， 1924年，美國國家研究委員會組織了一個包括各方面的專家在內的研究小組對該廠的工作條件和生產效率的關系進行了全面的考察和多種試驗。試驗結果出乎研究者預料，不論照明程度提高還是降低，產量都增加。當時試驗者無法對此作出合理解釋。從1927年起，梅奧和羅特利斯伯格參加到該項試驗中，研究心理和社會因素對工人勞動過程的影響�；羯Ｔ囼炞钪匾囊饬x就在于首次揭示了在研究企業(yè)管理時引入社會因素的重要性，也是邁向理解組織中人類行為的重要一步，并且成為管理學中人際關系學派的理論淵源�；羯Ｔ囼炓沧C明了非正式組織的存在和其重要性，組織一方面存在明確的規(guī)則、命令、工資報酬制度，另一方面又有非正式組織和構成非正式組織的組織成員情緒及內部人際關系。
如果說傳統(tǒng)的(經典的)組織理論，是以組織結構為主的正式組織的理論(organization without people)的話，那么霍桑試驗開始了基于人性觀的非正式組織的理論(people without organization)：試圖要說明從正式組織觀出發(fā)會產生什么樣的人的問題，或者是想證實，在現(xiàn)實的組織中會產生什么樣的經典理論未曾預期的結果�？偠灾�，不可否認的是，傳統(tǒng)理論沒有看到的人的問題，而非正式組織概念的提出，使管理實踐和研究開始關注工作組織中個人的情感和多面性。
但非正式組織及其作用機制的發(fā)現(xiàn)，不應全部歸功于霍桑試驗。泰羅曾經感受到工人有系統(tǒng)的消極怠工和團隊壓力的經歷；威廉斯曾描述過工人的非正式關系對工作態(tài)度的影響；馬修森曾經對導致產量限制的壓力進行過廣泛的研究。這些研究都先于霍桑試驗的研究發(fā)現(xiàn)。
非正式組織的必然存在
從組織的性質來看，它必然產生非正式組織。組織是人們尋求合作的一個自然的結果，是人們?yōu)榱送黄苽�人在“資源和能力”上的限制、追求更好或更高的目標，自然而然地選擇的合作途徑和協(xié)同關系。當協(xié)同關系有了明確的“共同目標”和“社會性協(xié)調規(guī)則”時，就逐漸穩(wěn)定并成為正式組織。這時的組織目標已經不是簡單的個人目標加總，個人目標已經不能在組織中直接實現(xiàn)。這是正式組織的去人格化的結果。
根據(jù)阿吉里斯的理論，由專業(yè)化、命令的系統(tǒng)、統(tǒng)一的指揮和管理邊際規(guī)律構成的正式組織的成立條件，必然會與健康的、要實現(xiàn)自我的個人欲求發(fā)生對立(以民主社會的個人為前提)，而個人必然會采取保護自己人格的對應行為。當這種對應行為，得到集團的承認并處于“組織化”狀態(tài)時，它就是非正式組織。因此非正式組織緩和了正式組織給個人帶來的沖擊，從而更進一步的促進了正式組織的作用。這樣看來，即使是從正式組織的傳統(tǒng)邏輯來嘗試理論構成，也是可以說明非正式組織作用的。而另一方面，即使在把個人包含在正式組織的定義中的理論來說，非正式組織也是非常重要的要素。
按照巴納德的觀點，正式組織是“兩個或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調的行為或力的系統(tǒng)”，把個人的活動看成是組織的構成要素。其中所謂的“行為或力的系統(tǒng)”，是針對非個人目的的組織目的，調整個人貢獻活動的狀態(tài)，因此它是一個非人格(impersonal)的系統(tǒng)。“只有當個人放棄了通過自己的人格控制自己的行為的時候，(集體的)活動才能被控制起來”。巴納德和阿吉里斯持同樣的觀點，認為存在著組織與個人的對立，而正式組織中存在的非正式組織的作用就變得至關重要。巴納德還認為：組織中的非正式組織除了促進溝通之外，“還具有通過調整個人的貢獻意向和穩(wěn)定客觀權威，來維持與正式組織作用；甚至還具有維持完全個人的感情、自尊心的感情和自主選擇這一感情的作用”。
非正式組織和員工情感與情緒
員工在企業(yè)中工作，需要依據(jù)企業(yè)的各項制度安排來采取行動，按照角色安排完成工作任務，個人的情緒和行為必然受到管理的約束。而員工從本質上來看，首先是具有完備個人人格和豐富情感的個體。尤其在基本的物質需要得到一定滿足之后，獲得優(yōu)越感、威信、個人勢力以及得到支配地位，就變得很重要了。員工還有廣泛參與社會活動的情感需要，希望看到的令人滿意的社會關系，更好的融入社會。
員工的角色是復雜的，組織中的角色僅是個人角色的一部分，個人同時還有家庭成員、各類社會團體或者志愿組織成員等角色身份。個人就像組織的邊界一樣，聯(lián)系著組織內外，其中的一個原因就是人的角色多樣性帶來的溝通和互動。角色多樣性帶給個人多方面的需要滿足多種角色的要求會使個人產生不同的情感和情緒，也會因此產生一些角色沖突。其他角色身份對個人的影響不可避免的會帶入工作組織，使工作受到不同情感及情緒的影響。
工作場所中的個人情感需要釋放，而非正式組織提供了員工情感釋放和情緒表達的機會。
非正式組織是建立在組織成員的個性和相互作用基礎上的，體現(xiàn)的是情緒邏輯，與正式組織體現(xiàn)出來的成本效率邏輯是相對的。其本質在于人與人之間的協(xié)調，是以個人心理特征為基礎形成，是自發(fā)形成的。非正式組織中通行的是感覺好惡、情意相投、個性特征、人格魅力等方面無形中潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。非正式組織側重人們相互接觸的情感側面、心理側面，使人們形成一定的態(tài)度、理解、風俗、習慣、習俗，促進組織中的信息交流，調節(jié)成員的協(xié)作意愿，并通過穩(wěn)定客觀權威來維持正式組織的凝聚力，維持個人人格、自尊心和獨立選擇能力。員工的情緒是具有傳染性的，非正式組織為員工接觸提供了場合和機會，為員工情緒的相互影響提供了更多的機會，使員工的情感表達能夠較為集中。這是非正式組織對員工情感所起到的積極作用，也是非正式組織凝聚力作用的結果。員工的多種情緒狀態(tài)在非正式組織中能夠表達出來，人際交往、心理安全等復雜的情感需要也能被非正式組織滿足。組織對員工的關懷，也可以通過組織內多種多樣的興趣活動組織和俱樂部來實現(xiàn)，比如固定的羽毛球活動。共同愛好的員工之間的豐富交流有助于他們在工作中保持活力，彼此間的工作協(xié)作和溝通也會因為非正式組織的影響而更順暢，從而提高了工作的效率。
但是，非正式組織在影響員工情緒方面也存在消極作用。
非正式組織對情感和情緒管理產生影響的原因在于，人與人之間的接觸、交往、相互影響會給個人的感受、情感、態(tài)度等心理因素以重要影響，而且這種長期的社會性接觸和影響會形成具有一定同質性的心理狀態(tài)。非正式組織內形成的這種包含情感和情緒表達的同質性的心理狀態(tài)，會對員工在組織中的行為產生重要的影響。在非正式組織內，情緒具有強大的傳染性，一個員工的情緒會影響非正式組織內的其他成員，一個員工對組織的不滿會帶來一系列反應，形成一種消極的工作氣氛。非正式組織越發(fā)達，這種情緒感染的能力就越強，形成集體的情緒表達。因此，包括巴納德在內的很多學者都認為非正式組織對情緒和情感的這種影響作用會導致對正式組織的破壞。
利用非正式組織管理員工情緒
非正式組織具有一定的結構、具有內部的行為規(guī)范，體現(xiàn)的是人際間的情感邏輯、情緒邏輯，具有維持員工完整人格、提供多方面滿足的作用，同時也會產生情緒傳染、小道消息泛濫等影響正式組織的消極作用，影響勞動生產率。但如果考慮到正式組織具有分解人格的影響的話，那么管理者就應該積極的利用非正式組織，把它視為是維持個人人格的手段，發(fā)揮非正式組織的積極影響。
對員工行為的支配和調節(jié)要控制合理的“度”，使員工的情緒、情感得到合理的釋放。
組織成員的個性中未能和無法組織化的部分是非正式組織形成的基礎，這是組織中客觀存在的、無法消除的現(xiàn)實。正式的組織管理過程對人行為的支配和調節(jié)也應該把握一個合理的界限，給個性留有必要的空間。過度的支配和約束超越了個人行為可角色化、可形式化、可理性化的限度，就會帶來個性的抵觸和反抗，在非正式組織中會形成消極的情緒影響。結果不僅不能達到管理者支配和調節(jié)的目的，反而會強化個人的不合作傾向，強化非正式組織的基礎，使員工的消極情緒影響工作表現(xiàn)和組織績效。有限度地使用他律手段，給個體自律留有一定空間，把握管理中必要的、合理的“度”，避免組織內形成發(fā)達的消極情緒表達的非正式組織體系，避免非正式組織助長消極情緒的蔓延。
同時，要引導非正式組織在促進積極情緒表達方面的作用。管理者需要主動的促成非正式組織朝著與組織目標和組織績效一致的方向發(fā)展，為非正式組織提供必要的生存空間，使非正式組織成為可以駕馭的、進行積極情緒傳染和情感表達的場所，維持健康的組織生態(tài)。當個體的情感需求、情緒表達處于較高的實現(xiàn)狀態(tài)、組織內形成良好的組織生態(tài)時，個人行為的職能化、組織化得以加強，非正式組織就會對員工情緒管理起到積極的作用，彌補正式組織管理的不足。
