《快公司》最新一期雜志的封面文章是科技專欄作家Farhad Manjoo的《無敵蘋果：最酷公司的十大經(jīng)驗(yàn)》，通過訪談蘋果員工、合作伙伴和長期公司觀察者，回答了如何成為“××行業(yè)的蘋果公司”這一問題。以下為觀點(diǎn)提煉：

　　獨(dú)辟蹊徑，不落窠臼

　　不管競爭對手、行業(yè)觀察者、分析師和媒體說什么，蘋果總是超然外物，特立獨(dú)行地設(shè)置自己的議程和步調(diào)。喬布斯從不為科技行業(yè)的教條所累。早在20世紀(jì)80年代，當(dāng)喬布斯帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造Mac的時(shí)候，就經(jīng)常指導(dǎo)工程師們，電腦的外觀設(shè)計(jì)應(yīng)該是什么樣子。“一次，他在梅西百貨看到了一個(gè)外形不錯(cuò)的大蒜碾碎器，于是就要求設(shè)計(jì)師按照那種方法設(shè)計(jì)Mac。”蘋果團(tuán)隊(duì)工程師、《硅谷革命：打造麥金塔的非凡歲月》一書作者Andy Hertzfeld回憶道。還有一次，喬布斯還想要Mac看起來像保時(shí)捷。

　　計(jì)算機(jī)看起來更應(yīng)該更像跑車和廚具。蘋果公司的目標(biāo)客戶就是高端主流人群，那些保時(shí)捷車主或者潛在購買者。顯然，跟隨硅谷大流的設(shè)計(jì)無法吸引這些人。蘋果明白，亦步亦趨永遠(yuǎn)創(chuàng)造不了奇跡。

　　適當(dāng)獨(dú)裁

　　2000年，作為剛被蘋果收購的德國阿斯塔特業(yè)務(wù)分部的運(yùn)營經(jīng)理，Mike Evangelist負(fù)責(zé)研發(fā)日后為人所知的iDVD。Evangelist說，為此自己與搭檔精心準(zhǔn)備了三個(gè)星期。“這時(shí)喬布斯走了進(jìn)來，” Evangelist回憶說，“他壓根兒沒看我們的展示，而是徑直走到白板前，畫了一個(gè)方框，說：“這是這款新應(yīng)用，有一個(gè)窗口，你把影片拖動(dòng)到窗口里，點(diǎn)擊一個(gè)按鈕叫Burn。就這樣。這就是我們想要的東西。

　　技術(shù)公司追求兼收并蓄、徹底、集合大眾智慧的創(chuàng)新。而蘋果的工程師則要花費(fèi)100%的時(shí)間去設(shè)計(jì)一小部分資深經(jīng)理或喬布斯本人計(jì)劃的產(chǎn)品。由于只有一小部分人做決策，因此蘋果一年僅能夠推出一兩款創(chuàng)新產(chǎn)品。但是這個(gè)方法效果顯著，因?yàn)閱滩妓辜捌鋱F(tuán)隊(duì)知道自己想要什么。反觀谷歌，也許他們每年推出十幾款產(chǎn)品，結(jié)果更大部分的都失敗了。

　　產(chǎn)品至上的哲學(xué)

　　最近，有關(guān) “封閉”和“開放”之爭愈演愈烈，蘋果也飽受“封閉”指責(zé)。但是，蘋果還是決定以是否制造好的產(chǎn)品、能否盈利為準(zhǔn)繩，就像一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向的公司一樣，而不是教條式的學(xué)院派哲學(xué)認(rèn)知。無論如何，App Store都大獲成功，就連死對頭也不得不承認(rèn)其簡潔與妙趣橫生。對蘋果來說，這才是唯一有意義的哲學(xué)。

　　拒絕復(fù)雜

　　蘋果是一個(gè)做減法的公司，而喬布斯則像是一個(gè)“過濾器”，每個(gè)工程師都知道，老喬按刪除鍵的手有多快。在一個(gè)采訪中，喬布斯說，“那些我們沒有推出的產(chǎn)品和推出的的產(chǎn)品讓我同樣驕傲。”這不是因?yàn)閱滩妓褂芯芙^強(qiáng)迫癥，是因?yàn)樘O果公司的繁榮要靠高利潤的支撐，蘋果也有意志力來保持低生產(chǎn)成本。此外，削減一些性能也為下一次產(chǎn)品推出造勢，iPhone 4OS就是最近一例。蘋果熟諳如何讓用戶一來再來的技巧。

　　服務(wù)客戶的背后玄機(jī)

　　十年前，當(dāng)蘋果修訂其零售策略時(shí)，就確定了一個(gè)壓倒一切的目標(biāo)：要讓客戶以前所未有的方式與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)建立聯(lián)系，就是后來的Genius Bar(天才吧)，“App Store的靈魂”。蘋果為客戶提供各種免費(fèi)維修服務(wù)，甚至包括非技術(shù)類支持，這些慷慨付出讓蘋果如何支撐?曾在“天才吧”工作的Jeremy Derr一語道破玄機(jī)：那些前來求助的人在離開時(shí)往往購買了蘋果的產(chǎn)品。舍、得是也。

　　營銷無處不在

　　品牌顧問Martin Lindstrom表示，“蘋果的品牌力量無比強(qiáng)大，對一些顧客來說，猶如真正的宗教信仰。”

　　蘋果公司通過一系列精細(xì)入微的方式來培養(yǎng)粉絲對該品牌宗教般的狂熱，包括渲染產(chǎn)品的神秘，暗示顧客的尊享身份等。而最重要的是強(qiáng)化蘋果產(chǎn)品的象征意義，最有效的營銷策略植根于產(chǎn)品本身。iPod的白色耳機(jī)，Mac的啟動(dòng)聲音，MacBook的鏤空筆電背板……這些都不是偶然的，而是通過這些來使其品牌形象深入人心。

　　“喜新厭舊”

　　蘋果的創(chuàng)新能力毋庸置疑。沒有哪家公司像蘋果那樣頻繁又樂此不疲地對所在領(lǐng)域的基礎(chǔ)部分進(jìn)行反思。僅僅在過去的短短幾年間，蘋果就對其筆記本電腦的生產(chǎn)工藝進(jìn)行了大幅度革新，這也是筆記本生產(chǎn)設(shè)計(jì)領(lǐng)域有史以來所進(jìn)行的最雷厲風(fēng)行的大規(guī)模的革新。蘋果完全無視“向后兼容”的概念，而是無情拋棄過時(shí)的生產(chǎn)組裝基地。蘋果拋棄過去的決心讓它能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，毫無拖沓，因此才得以雄踞技術(shù)發(fā)展的最前沿。

　　化反饋為鼓舞

　　喬布斯頻繁引用亨利·福特的名言：“如果我問客戶他們需要什么，他們總是說要‘一匹更快的馬!’”

　　喬布斯用這句話，算是為自己忽略客戶意見辯護(hù)。“客戶會(huì)告訴你一大堆他們所需要的東西，但是當(dāng)你按照他們的意圖制造出來時(shí)，又不是他們想要的。不存在的事情總是難以描摹。”Reid分析道。

　　不過喬布斯并非視客戶反饋為無物。他將其看做是鼓舞，而非方向;是方式，而非結(jié)果。所以蘋果總是能推出既能滿足客戶需求同時(shí)又超越客戶想象的新產(chǎn)品。就在顧客都在期待蘋果推出上網(wǎng)本時(shí)，喬布斯冷冷回絕了，接著他推出了iPad，一個(gè)第三品類，而絕不僅僅是“一匹更快的馬”。

　　“再發(fā)明”

　　“革命性”是喬布斯最喜歡的詞匯之一，iPhone和iPad都曾被冠以此名。蘋果的產(chǎn)品是否具有革命性，還取決于對革命性的理解。蘋果擅長整合技術(shù)領(lǐng)域的最新創(chuàng)意，并通過轉(zhuǎn)化變?yōu)榧河?蘋果擅長發(fā)現(xiàn)同類產(chǎn)品存在的問題，并在新產(chǎn)品上予以解決;蘋果甚至對基于產(chǎn)品實(shí)施“蘋果式”改革。早在2001年，比爾·蓋茨就推出了一款基于windows操作系統(tǒng)的平板電腦，但操作系統(tǒng)、交互界面、應(yīng)用程序等一系列問題令微軟裹足不前。喬布斯發(fā)現(xiàn)蘋果能夠解決這些問題，于是iPad橫空出世。iPad是真正意義上的新品類嗎?僅僅推出兩個(gè)月，就賣出了200萬臺，所以這個(gè)問題不再有意義。

　　遵從自己的時(shí)間表

　　在 iPad上市幾周后，惠普、微軟、RIM相繼推遲了號稱“iPad殺手”產(chǎn)品的上市。它們都埋頭研制自己那匹“更快的馬”。與此同時(shí)，谷歌、英國電(600795,股吧)信和英特爾也加快了平板電腦的研發(fā)步伐。

　　蘋果根據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和長期發(fā)展目標(biāo)，嚴(yán)格按照自己的時(shí)間表行事。之所以能謀劃長遠(yuǎn)，是因?yàn)樵诿绹鳦EO普遍的6年任期規(guī)律下，喬布斯是一個(gè)特例，他知道自己永遠(yuǎn)不會(huì)被開除，因此可以花幾年時(shí)間研制出高端厚利的產(chǎn)品。大部分CEO沒有這樣幸運(yùn)。

　　在所有提及的優(yōu)勢中，蘋果的最大力量之所在，就是它長遠(yuǎn)發(fā)展的意愿。蘋果公司是一個(gè)胸懷格局的公司，也正在前進(jìn)的正確軌道上，這點(diǎn)燃了它的自信和野心。最后，還有它的執(zhí)行力。這些共同打造了一個(gè)獨(dú)一無二的蘋果。