1991年，美國知名學者羅杰·內(nèi)格爾將虛擬化設計、生產(chǎn)、財務和營銷功能，通過各種方式借助外力整體彌補的經(jīng)營形式加以總結，提出了“虛擬經(jīng)營”的概念。2001年前后，在美國麥肯錫公司為光明乳業(yè)公司的咨詢中，“輕資產(chǎn)”的資本管理和經(jīng)營策略的概念開始在中國“閃亮登場”。
　　

　　按照麥肯錫的說法，企業(yè)的品牌、人力、經(jīng)驗、客戶資源、價值觀、治理制度、管理流程都屬于“輕資產(chǎn)”范疇。“輕資產(chǎn)”的戰(zhàn)略擴張，能讓企業(yè)用更少的資金去撬動更大的資源。而我們平時耳熟能詳?shù)慕◤S房、購設備、購原材料等，往往需要占用大量的資金，則屬于重資產(chǎn)。重資產(chǎn)企業(yè)一般來說有一個經(jīng)營上的“瓶頸效應”，那就是企業(yè)如果想繼續(xù)獲得更大的效益、追求更大收獲，就必須再次增加資金投入，需要消耗大量的資金、時間和精力。輕資產(chǎn)運營則一般通過兩種方式：一是將重資產(chǎn)業(yè)務外包或轉讓出去;二是收購其它企業(yè)的一部分股權，本企業(yè)輸出品牌，輸出管理。有鑒于此，PE/VC往往喜歡投資“輕資產(chǎn)”公司，采取“四兩撥千斤”的方式，以追求更高的投資收益回報率。
　　

　　2200多年前，阿基米德有言：“給我一個支點，我就能撬起地球!”。而在知識型行業(yè)里(如互聯(lián)網(wǎng)、金融、地產(chǎn)、咨詢、傳媒業(yè)等)，“輕資產(chǎn)”毫無疑問是一個高效率的支點。即便是傳統(tǒng)制造業(yè)，也有不少值得效仿的“輕資產(chǎn)”典范：如耐克一手抓產(chǎn)品設計，一手抓市場營銷，沒有一家自己的工廠，全部采用跨國代工方式,卻多年穩(wěn)居全球運動裝備老大之位;再如蘋果公司，更是秉承“設計比技術更重要”的制造理念，憑借強大的品牌號召力以及革命性的應用創(chuàng)新，并如法炮制外包生產(chǎn)模式，不斷創(chuàng)造出ipod、iphone、ipad的巨大成功……推而廣之，對于很多行業(yè)的新品牌初始階段而言，輕資產(chǎn)模式亦為一種不錯的戰(zhàn)略選擇——比如這幾年，我們陶瓷行業(yè)就出現(xiàn)了較多采用OEM方式的新生品牌，輕裝上陣，視建廠為包袱而果斷棄之，不僅可以以小博大，還無需為生產(chǎn)體系的復雜運營而煩惱……
　　

　　然而，凡事皆應一分為二來看，輕騎突進的“輕資產(chǎn)模式”未必就能代表先進，而厚積薄發(fā)的“重資產(chǎn)模式”也未必就只能代表落后，對制造業(yè)而言，尤其需要審慎對待拈輕還是扛重的戰(zhàn)略選擇。例如以“奶站收購”為主奶源模式的光明乳業(yè)因“輕”而快速成長，又因“輕”而受拖累，近些年還引發(fā)了幾起乳品安全風波，而擁有自營牧場的“重資產(chǎn)”型乳業(yè)企業(yè)，卻很少發(fā)生此類問題;再如曾經(jīng)憑借“輕資產(chǎn)模式”迅速崛起的美特斯邦威,今天也已開始悄悄地“由輕轉重”;甚至連“輕資產(chǎn)模式”的天然代表阿里巴巴同樣也在逐漸改變，近年來開始持續(xù)重資收購物流公司……因此，我們或可從另一個角度來衡量“輕重”之得失：
　　

　　第一，以“輕資產(chǎn)”撬動包括產(chǎn)品生產(chǎn)加工等“重資產(chǎn)”,只能解決企業(yè)的內(nèi)部問題，而外部問題的解決關鍵在于如何贏得顧客對品牌的認同。耐克能“輕”，首先源于其品牌有足夠拉力，推及今天陶業(yè)較大的品牌，盡管發(fā)外加工也不在少數(shù)，但市場表現(xiàn)大都不錯，根源也在于其品牌力的強大。
　　

　　第二，輕資產(chǎn)運營絕非捷徑。盡管不涉及直接生產(chǎn)，但輕資產(chǎn)運營模式需要更強的對整個價值鏈的拆解能力和對整個供應鏈的掌控能力。因為上下游都掌控在別人手中，要想“四兩撥千斤”，其難度絕不亞于集制造、生產(chǎn)銷售于一體的“重資產(chǎn)”運營。顯而易見的是，有效控制外包環(huán)節(jié)并非易事，畢竟是要求外部人員按質按量完成工作，卻又不能動用內(nèi)部管理監(jiān)控手段。眾所周知，產(chǎn)品質量永遠是品牌的基石，而采用代工方式，品質失控的幾率必然大增;另外在市場景氣時，由于代工方選擇余地大，買家討價還價的能力將被嚴重削弱，OEM的成本亦可能因此失去控制，諸如交貨時間和數(shù)量等方面也更加被動。例如今年上半年，很多品牌的代工產(chǎn)品不能正常供貨，原因就在于在佛山外協(xié)廠的排產(chǎn)嚴重拖延，進而影響銷售。
　　

　　作為一種建筑裝飾材料，瓷磚行業(yè)個性化制造的特征很明顯，不似電子產(chǎn)品能實現(xiàn)高度統(tǒng)一的標準化生產(chǎn)，容易將同質化的制造環(huán)節(jié)剝離出來。尤其是高檔瓷磚品牌，為了追求上乘獨特的產(chǎn)品質感、色感、觸感，還必須在獨創(chuàng)性工藝技術、配方體系以及審美效果的微調(diào)等方面進行長期積累。如果還要追求瓷磚內(nèi)質的超越，就更應深入進行微觀研究，嘗試改變分子結構以改進產(chǎn)品理化性能，這就必須建立配套的核心制造能力。

　　第三，“有恒產(chǎn)者有恒心”，企業(yè)資產(chǎn)往往代表對客戶的承諾與保證，重資產(chǎn)更有利于讓客戶樹立信心，對于工程項目尤其如此。
　　

　　因此，從長遠來看，陶瓷制造業(yè)仍須著眼未來，扎穩(wěn)下盤。誠然，知識經(jīng)濟時代會出現(xiàn)很多類似微軟和麥肯錫這種知識型公司，但是，社會的發(fā)展和進步，永遠離不開產(chǎn)品制造，要制造產(chǎn)品就必然離不開廠房和機器設備等“重資產(chǎn)”，這也意味著“重資產(chǎn)”對于任何社會任何時代都是不可或缺的。應當強調(diào)的是，“重資產(chǎn)”僅可倚重而不可依賴，企業(yè)不能只顧著賺取制造利潤，而忽略研發(fā)創(chuàng)新以及長期的品牌、渠道建設。
　　

　　綜合論之，輕、重策略各有優(yōu)勢，關鍵在于 “輕”“重”適度。經(jīng)營從來沒有絕對意義上的捷徑，做制造業(yè)，就必須腳踏實地，絕不可一味取巧。當然，在“輕”“重”適度的同時還需要“軟”“硬”結合，將創(chuàng)意設計與核心制造珠聯(lián)璧合，推動建陶業(yè)逐漸向更具附加值的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展。