1991年，美國知名學(xué)者羅杰·內(nèi)格爾將虛擬化設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營銷功能，通過各種方式借助外力整體彌補(bǔ)的經(jīng)營形式加以總結(jié)，提出了“虛擬經(jīng)營”的概念。2001年前后，在美國麥肯錫公司為光明乳業(yè)公司的咨詢中，“輕資產(chǎn)”的資本管理和經(jīng)營策略的概念開始在中國“閃亮登場”。
　　

　　按照麥肯錫的說法，企業(yè)的品牌、人力、經(jīng)驗(yàn)、客戶資源、價(jià)值觀、治理制度、管理流程都屬于“輕資產(chǎn)”范疇。“輕資產(chǎn)”的戰(zhàn)略擴(kuò)張，能讓企業(yè)用更少的資金去撬動更大的資源。而我們平時(shí)耳熟能詳?shù)慕◤S房、購設(shè)備、購原材料等，往往需要占用大量的資金，則屬于重資產(chǎn)。重資產(chǎn)企業(yè)一般來說有一個(gè)經(jīng)營上的“瓶頸效應(yīng)”，那就是企業(yè)如果想繼續(xù)獲得更大的效益、追求更大收獲，就必須再次增加資金投入，需要消耗大量的資金、時(shí)間和精力。輕資產(chǎn)運(yùn)營則一般通過兩種方式：一是將重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包或轉(zhuǎn)讓出去;二是收購其它企業(yè)的一部分股權(quán)，本企業(yè)輸出品牌，輸出管理。有鑒于此，PE/VC往往喜歡投資“輕資產(chǎn)”公司，采取“四兩撥千斤”的方式，以追求更高的投資收益回報(bào)率。
　　

　　2200多年前，阿基米德有言：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬起地球!”。而在知識型行業(yè)里(如互聯(lián)網(wǎng)、金融、地產(chǎn)、咨詢、傳媒業(yè)等)，“輕資產(chǎn)”毫無疑問是一個(gè)高效率的支點(diǎn)。即便是傳統(tǒng)制造業(yè)，也有不少值得效仿的“輕資產(chǎn)”典范：如耐克一手抓產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一手抓市場營銷，沒有一家自己的工廠，全部采用跨國代工方式,卻多年穩(wěn)居全球運(yùn)動裝備老大之位;再如蘋果公司，更是秉承“設(shè)計(jì)比技術(shù)更重要”的制造理念，憑借強(qiáng)大的品牌號召力以及革命性的應(yīng)用創(chuàng)新，并如法炮制外包生產(chǎn)模式，不斷創(chuàng)造出ipod、iphone、ipad的巨大成功……推而廣之，對于很多行業(yè)的新品牌初始階段而言，輕資產(chǎn)模式亦為一種不錯(cuò)的戰(zhàn)略選擇——比如這幾年，我們陶瓷行業(yè)就出現(xiàn)了較多采用OEM方式的新生品牌，輕裝上陣，視建廠為包袱而果斷棄之，不僅可以以小博大，還無需為生產(chǎn)體系的復(fù)雜運(yùn)營而煩惱……
　　

　　然而，凡事皆應(yīng)一分為二來看，輕騎突進(jìn)的“輕資產(chǎn)模式”未必就能代表先進(jìn)，而厚積薄發(fā)的“重資產(chǎn)模式”也未必就只能代表落后，對制造業(yè)而言，尤其需要審慎對待拈輕還是扛重的戰(zhàn)略選擇。例如以“奶站收購”為主奶源模式的光明乳業(yè)因“輕”而快速成長，又因“輕”而受拖累，近些年還引發(fā)了幾起乳品安全風(fēng)波，而擁有自營牧場的“重資產(chǎn)”型乳業(yè)企業(yè)，卻很少發(fā)生此類問題;再如曾經(jīng)憑借“輕資產(chǎn)模式”迅速崛起的美特斯邦威,今天也已開始悄悄地“由輕轉(zhuǎn)重”;甚至連“輕資產(chǎn)模式”的天然代表阿里巴巴同樣也在逐漸改變，近年來開始持續(xù)重資收購物流公司……因此，我們或可從另一個(gè)角度來衡量“輕重”之得失：
　　

　　第一，以“輕資產(chǎn)”撬動包括產(chǎn)品生產(chǎn)加工等“重資產(chǎn)”,只能解決企業(yè)的內(nèi)部問題，而外部問題的解決關(guān)鍵在于如何贏得顧客對品牌的認(rèn)同。耐克能“輕”，首先源于其品牌有足夠拉力，推及今天陶業(yè)較大的品牌，盡管發(fā)外加工也不在少數(shù)，但市場表現(xiàn)大都不錯(cuò)，根源也在于其品牌力的強(qiáng)大。
　　

　　第二，輕資產(chǎn)運(yùn)營絕非捷徑。盡管不涉及直接生產(chǎn)，但輕資產(chǎn)運(yùn)營模式需要更強(qiáng)的對整個(gè)價(jià)值鏈的拆解能力和對整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控能力。因?yàn)樯舷掠味颊瓶卦趧e人手中，要想“四兩撥千斤”，其難度絕不亞于集制造、生產(chǎn)銷售于一體的“重資產(chǎn)”運(yùn)營。顯而易見的是，有效控制外包環(huán)節(jié)并非易事，畢竟是要求外部人員按質(zhì)按量完成工作，卻又不能動用內(nèi)部管理監(jiān)控手段。眾所周知，產(chǎn)品質(zhì)量永遠(yuǎn)是品牌的基石，而采用代工方式，品質(zhì)失控的幾率必然大增;另外在市場景氣時(shí)，由于代工方選擇余地大，買家討價(jià)還價(jià)的能力將被嚴(yán)重削弱，OEM的成本亦可能因此失去控制，諸如交貨時(shí)間和數(shù)量等方面也更加被動。例如今年上半年，很多品牌的代工產(chǎn)品不能正常供貨，原因就在于在佛山外協(xié)廠的排產(chǎn)嚴(yán)重拖延，進(jìn)而影響銷售。
　　

　　作為一種建筑裝飾材料，瓷磚行業(yè)個(gè)性化制造的特征很明顯，不似電子產(chǎn)品能實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，容易將同質(zhì)化的制造環(huán)節(jié)剝離出來。尤其是高檔瓷磚品牌，為了追求上乘獨(dú)特的產(chǎn)品質(zhì)感、色感、觸感，還必須在獨(dú)創(chuàng)性工藝技術(shù)、配方體系以及審美效果的微調(diào)等方面進(jìn)行長期積累。如果還要追求瓷磚內(nèi)質(zhì)的超越，就更應(yīng)深入進(jìn)行微觀研究，嘗試改變分子結(jié)構(gòu)以改進(jìn)產(chǎn)品理化性能，這就必須建立配套的核心制造能力。

　　第三，“有恒產(chǎn)者有恒心”，企業(yè)資產(chǎn)往往代表對客戶的承諾與保證，重資產(chǎn)更有利于讓客戶樹立信心，對于工程項(xiàng)目尤其如此。
　　

　　因此，從長遠(yuǎn)來看，陶瓷制造業(yè)仍須著眼未來，扎穩(wěn)下盤。誠然，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代會出現(xiàn)很多類似微軟和麥肯錫這種知識型公司，但是，社會的發(fā)展和進(jìn)步，永遠(yuǎn)離不開產(chǎn)品制造，要制造產(chǎn)品就必然離不開廠房和機(jī)器設(shè)備等“重資產(chǎn)”，這也意味著“重資產(chǎn)”對于任何社會任何時(shí)代都是不可或缺的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，“重資產(chǎn)”僅可倚重而不可依賴，企業(yè)不能只顧著賺取制造利潤，而忽略研發(fā)創(chuàng)新以及長期的品牌、渠道建設(shè)。
　　

　　綜合論之，輕、重策略各有優(yōu)勢，關(guān)鍵在于 “輕”“重”適度。經(jīng)營從來沒有絕對意義上的捷徑，做制造業(yè)，就必須腳踏實(shí)地，絕不可一味取巧。當(dāng)然，在“輕”“重”適度的同時(shí)還需要“軟”“硬”結(jié)合，將創(chuàng)意設(shè)計(jì)與核心制造珠聯(lián)璧合，推動建陶業(yè)逐漸向更具附加值的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展。