從目前情況看，受網(wǎng)銷沖擊最大的企業(yè)是已經(jīng)建立了成熟的實體銷售渠道系統(tǒng)，并且品牌知名度、美譽度、忠誠度都已經(jīng)定型，擁有了成熟的物流、店面、產(chǎn)品、價格、宣傳和售后體系。這樣的企業(yè)，面對網(wǎng)絡(luò)帶來的低價、偽而不劣以及內(nèi)部竄貨等問題時，往往無所適從;一旦全力去做網(wǎng)銷就會顧此失彼。而且，網(wǎng)銷是典型的有流量沒有銷量的領(lǐng)域。這給習(xí)慣了實體店面銷售的企業(yè)以很大挑戰(zhàn)。

　　而從理論上分析，這是一個尷尬：成熟的品牌擁有知名度、美譽度和忠誠度的優(yōu)勢，也有網(wǎng)點的優(yōu)勢，有人才優(yōu)勢，有物流優(yōu)勢，同時又占據(jù)價格高地等等，這些都是網(wǎng)銷所必須的前提條件，可為什么現(xiàn)實往往讓人大跌眼鏡呢?難道網(wǎng)銷一定要顛覆既有的渠道和模式么?

　　非也。

　　要解決這個問題，需要從價值鏈的構(gòu)成入手分析，否則無法弄清如何應(yīng)對。

　　對于既定的品牌而言，網(wǎng)銷的沖擊集中出現(xiàn)在價格上，即同一款產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的價格遠遠低于實體店面中的價格，從而會引發(fā)價格螺旋式下降;或者因為網(wǎng)銷抹殺了地域限制，造成竄貨，從而使價格體系受到致命的破壞，進而導(dǎo)致原有的價格管控體系和地域限制體系不能正常發(fā)揮作用。在其他層面上，網(wǎng)銷并沒有體現(xiàn)出現(xiàn)實的破壞力。因此，在整個價值鏈條當(dāng)中，對于已經(jīng)擁有良好渠道布局、擁有明確定位、擁有固定價格體系的品牌，只要能夠控制住終端價格的上游水閥，就能夠成功將網(wǎng)銷納入到企業(yè)所希望的方向上。

　　為了成功應(yīng)對網(wǎng)銷的沖擊并且成功將網(wǎng)銷作為一種渠道和一種銷售手段納入到既有體系中，筆者歸納了若干思路和方法，姑且稱之為程咬金的三斧子半的手段：

　　板斧一：建立產(chǎn)品防火墻

　　“皮之不存，毛將焉附”。價值體系被搞亂的前提是價格要有所依附，即產(chǎn)品要在網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)。對于在實體網(wǎng)絡(luò)中已經(jīng)比較成熟的品牌而言，產(chǎn)品同時出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上與實體店面中有如下原因：

　　1.沒有經(jīng)過很好的規(guī)劃。網(wǎng)銷對既有品牌的沖擊是在不經(jīng)意之間發(fā)生的，幾乎沒有哪個企業(yè)會先驗地把網(wǎng)銷當(dāng)作一個單獨的渠道來對待，何況網(wǎng)銷因為價格趨低、區(qū)域竄貨難以控制等問題，在沒有足夠經(jīng)驗的時候，單獨針對網(wǎng)銷進行規(guī)劃是不可能的。

　　2.網(wǎng)銷的量與利潤的誘惑。不論是總部還是經(jīng)銷商層面或者是分公司層面，網(wǎng)銷的量至少可以將存在于實體渠道中的品牌溢價發(fā)揮到最大程度：將斷碼、尾貨在網(wǎng)銷平臺上甩掉從而減少損失，將不暢銷的產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上甩賣，等等。此外，如果競爭對手開始在網(wǎng)銷平臺上進行銷售，如果己方?jīng)]有對應(yīng)的行動，就意味著市場流失，于是本能地要進行網(wǎng)銷反擊。

　　3.對市場地盤的意淫。這個主要存在于經(jīng)銷商或者分公司層面。因為網(wǎng)銷沒有地域限制，所有網(wǎng)絡(luò)是竄貨的好方法，如果可以，只要有網(wǎng)線和郵局的地方就是目標(biāo)地域。不僅如此，通過網(wǎng)銷竄貨幾乎難以查證(即便有很好的ERP于CRM系統(tǒng)也不是不可以規(guī)避監(jiān)控的)。所以，在利益的驅(qū)動下，網(wǎng)銷就成了難以管控的野馬。

　　4.總部貪欲。這個和經(jīng)銷商層面類似。

　　總部直接成立網(wǎng)銷部門，在網(wǎng)上以較低價格進行傾銷。雖然經(jīng)銷商層面怒火中燒，但也無可奈何。只要總部的網(wǎng)銷不至于把經(jīng)銷商的利潤壓到一個無法接受的底線，這個事情總還是可以持續(xù)的。而對于總部來說，這無疑又多了一個利潤來源的通路，多了一個打壓地方諸侯的好辦法，多了一個創(chuàng)造業(yè)績的途徑，自然不會放過。

　　然而，不論哪種形式的網(wǎng)銷，只要產(chǎn)品沒有經(jīng)過仔細規(guī)劃，在既有的產(chǎn)品組合中進行銷售，都會對已有的市場和品牌形成強大的沖擊，從長遠來看都是得不償失的。這是因為：

　　1.在品牌定位不變、形象不變、價值鏈沒有大的變動情況下，消費群體以及對應(yīng)的消費量實際是不變的。網(wǎng)銷的量本質(zhì)上是在既定的銷售總量總“挖”走一部分。也正是因為這個原因，很多品牌對網(wǎng)銷采取“隔絕”的政策，干脆就不介入!

　　2.在品牌定位不變、形象不變、價值鏈沒有大的變動情況下，只要產(chǎn)品線沒有經(jīng)過處理，直接上網(wǎng)銷售，就會對現(xiàn)有價格體系形成很大沖擊。因為：如果網(wǎng)銷價格不變低，就沒有在網(wǎng)上銷售的必要;如果變低，那么現(xiàn)有品牌的維護費用并沒有變低，反而削弱了整體的盈利能力，并且憑空增加了網(wǎng)絡(luò)虛擬空間推廣的費用。雖然局部，比如經(jīng)銷商層面，可能實現(xiàn)短期爆發(fā)，但只要其他區(qū)域跟進，整個品牌操作體系就會問他叢生，引發(fā)大的動蕩。

　　因此，焦點集中到產(chǎn)品線上。

　　任何虛擬世界都必須以現(xiàn)實世界為基礎(chǔ)。網(wǎng)絡(luò)空間是虛擬的，但在網(wǎng)絡(luò)中游蕩的人卻是現(xiàn)實的。因此，現(xiàn)實物理世界中的品牌形象、美譽度和忠誠度是品牌最大的財富，只要控制得當(dāng)就能夠順利過渡到網(wǎng)絡(luò)空間中。現(xiàn)在只需要回答好一個問題，就能成功解決網(wǎng)銷與現(xiàn)實實體店面渠道之間的問題了：消費者網(wǎng)絡(luò)購買的動機是什么?

　　動機如下：便宜，而且要正品，最后正品可以成為炫耀的資本。大品牌的斷碼產(chǎn)品以及偶爾出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)低價產(chǎn)品一露面就被搶購一空，而沒有品牌知名度和美譽度的產(chǎn)品即便價格壓到極限也還是步履維艱就是佐證。

　　因此，只要在實體店面與虛擬世界中建立“產(chǎn)品線的防火墻”，就能夠很好控制這一問題。進而，如下的產(chǎn)品策略就呼之欲出：

　　第一，等同策略。網(wǎng)銷產(chǎn)品的質(zhì)量必須和實體店面中同等。網(wǎng)銷產(chǎn)品所享受的服務(wù)業(yè)必須和實體店面中所購買的同等。對于沒有實體店面進行即時服務(wù)的地區(qū)，要聲明可以采用某種補償方式。

　　第二，異步策略。網(wǎng)銷產(chǎn)品的設(shè)計、款型必須是獨特的，不能夠與實體店面同步，或者是完全一樣。也就是說，在網(wǎng)上能看到的，必須保證在實體店面中看不到;在實體店面中暢銷的，網(wǎng)銷平臺上一定沒有。這樣才會將消費者“擠”到既定的銷售渠道中，而且網(wǎng)銷不會成為實體終端系統(tǒng)的累贅和拖累。如果一定要同步，那么參照下一條執(zhí)行：

　　第三，價格策略。實體終端與網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品有差異的前提下，價格體系各自為政，干擾不大。但有一個原則是鐵定的：網(wǎng)銷產(chǎn)品的價格要與實體終端的價格不要有太大差別，其價格一定要在實體終端的價格體系之內(nèi)，或者只可以高，不可以低;如果低，不可以比終端實體店面價格低30%以上，而且這種低價一定是偶爾出現(xiàn)，不能經(jīng)常出現(xiàn)。否則從長期來看，品牌的形象將受到損害。

　　如下情形，網(wǎng)銷終端價格要與實體終端價格互動：

　　第一種情況是，同一種產(chǎn)品在兩個渠道中同時存在，那么一定要保證網(wǎng)銷渠道的價格略高或者與實體終端同步，或者進行網(wǎng)銷數(shù)量控制，以免對實體終端造成大的沖擊。

　　第二種情況是，同一種產(chǎn)品在兩個渠道中同時存在，在能夠很好控制區(qū)域竄貨的情況下，采取實體終端拉高價格，網(wǎng)銷進行大規(guī)模促銷的策略。這種情況一般是進行快速資金回籠、尾貨處理、沖擊對手等。

　　第三種情況是，將網(wǎng)銷作為實體終端的延伸，進行消費者區(qū)隔。對于既有的會員，通過郵件、客戶群等形式，定期發(fā)布各種產(chǎn)品優(yōu)惠信息。而對于非會員的網(wǎng)銷“游客”、“散客”，則只發(fā)信息，不予優(yōu)惠。這種消費者區(qū)隔會造成人為的差異化，從而使品牌的光環(huán)得到強化。

　　第四，置換策略。是異步策略的配合。即在實體店面中即將下市的產(chǎn)品，過渡到網(wǎng)銷平臺上進行甩賣。但是，逆向操作往往不可行，即單獨為網(wǎng)銷設(shè)計的產(chǎn)品很難過渡到終端實體店面中進行甩賣。

　　經(jīng)過這樣的產(chǎn)品-價格體系的區(qū)隔，網(wǎng)銷基本上很難對實體終端形成沖擊，反而還可以喝實體店面進行良性互動，甚至強化市場的地位，進行新的促銷組合來打擊對手。

　　板斧二：建立網(wǎng)絡(luò)殺毒機制

　　在建立產(chǎn)品防火墻之后，最頭痛的問題莫過于網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品與實體店面的產(chǎn)品上線下線以及價格難以控制。因為，只要網(wǎng)銷平臺上的價格出現(xiàn)在渠道的流通體系之中，渠道內(nèi)部的竄貨和惡性價格競爭就是必然發(fā)生的。此種情形是體系內(nèi)部的“囚徒困境”，而且只要不改變物流控制，是無法避免之中困境的。很多品牌在這個方面都遇到了瓶頸。更大的困難不是體系本身是否合理和是否需要整改，而是參雜了很多現(xiàn)實的利益關(guān)系，因此就更加難以控制。

　　可以這樣說，只要網(wǎng)絡(luò)低價一開先河，只要出現(xiàn)在網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品進入正常的物流渠道，之中現(xiàn)象就如同病毒一樣在體系內(nèi)部到處蔓延。如果找不到可靠的控制機制，網(wǎng)銷就不是一個進攻的利器，二是自亂陣腳的毒藥。

　　從這個角度出發(fā)，終端銷售的問題不能不考慮體系內(nèi)的利益關(guān)系以及總部對體系的控制能力的問題，以及竄貨、亂價等問題出現(xiàn)的概率問題。也正是從這個角度出發(fā)，我們反觀“產(chǎn)品線防火墻”機制，就可以明確，網(wǎng)銷平臺和實體終端的產(chǎn)品應(yīng)該要有嚴格的區(qū)分，而且二者之間的關(guān)系要比上面所述更加嚴格一些：線下產(chǎn)品除了在斷碼處理的前提下嚴格進入線上售賣，線上產(chǎn)品可以進入線下渠道----當(dāng)然從現(xiàn)實中看，嚴格做到這一點很難，但在一個瘋狂的年代里，不把事情做到極致就是對自己的犯罪。

　　因此，進入網(wǎng)銷的時候，一定要在建立防火墻之后，建立起“殺毒”機制。這個殺毒機制要從源頭開始，并且這個源頭并不在終端，而在物流。因此，這個殺毒機制包括如下內(nèi)容：

　　1.集權(quán)。網(wǎng)銷平臺的建設(shè)與管理權(quán)限問題上，不要有任何商量的余地，必須是高度集中、集權(quán)。這個網(wǎng)銷平臺必須承擔(dān)起這樣的功能：

　　其一，產(chǎn)品線的策源地。在現(xiàn)實的實體渠道體系中，我們可以看到，品牌所有者是產(chǎn)品線的策劃、包裝和推廣的策源地。

　　類似的，在實體終端的產(chǎn)品與網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品線相對分離的前提下，網(wǎng)銷平臺的產(chǎn)品-價格體系要由總部的網(wǎng)銷平臺來發(fā)布、規(guī)定，這樣才能保證整個網(wǎng)銷體系不出現(xiàn)亂價、竄貨等糟糕現(xiàn)象。

　　其二，訂單最終處理者。與實體終端的渠道體系不同，網(wǎng)銷平臺的訂單處理不是由分散在各地的終端直接處理的，而必須是集中到總部的網(wǎng)銷平臺上一次性處理。借助于電子技術(shù)，這個根本就不是問題。這樣做，是為了防止竄貨和體系內(nèi)部的惡性價格競爭，也是為了方便物流配送。

　　其三，與平臺性網(wǎng)銷企業(yè)如淘寶、京東等等戰(zhàn)略合作的主體。由于網(wǎng)銷性質(zhì)特殊，平臺性的“網(wǎng)銷超市”往往有比現(xiàn)實中的超市系統(tǒng)更強大的談判能力，因此，進入此類機構(gòu)進行銷售的談判主體只能是總部的平臺。至于其衍生問題，我們后面再談解決之道。

　　其四，對虛擬終端的管理者。與實體終端構(gòu)成的渠道體系一樣，只有總部的平臺是不夠的，必須要發(fā)展眾多的“網(wǎng)店”終端，才能在網(wǎng)絡(luò)上擁有足夠的“曝光率”，不被海量的網(wǎng)絡(luò)信息淹沒掉。對于已經(jīng)擁有了完善的渠道體系的品牌而言，要對已經(jīng)存在的實體終端經(jīng)銷商進行“虛擬化”改造，教會他們?nèi)绾伟凑湛偛康囊�求在網(wǎng)上開店、進行網(wǎng)絡(luò)銷售，做到全國一盤棋。要發(fā)布網(wǎng)絡(luò)銷售指南之類的出版物并貫徹到底，才能發(fā)揮效益。

　　其五，本品牌網(wǎng)銷流程的發(fā)布者。一旦網(wǎng)銷的權(quán)力集中之后，各地的網(wǎng)銷流程就成為制約網(wǎng)銷的瓶頸。如果在網(wǎng)購中，你讓消費者花太多的時間，那么這個訂單就流失了。網(wǎng)絡(luò)是為懶人準(zhǔn)備的，所以，在可靠性能夠保證的前提下，一定要“簡單”、“方便”，要滿足人們“懶惰”的需要。因此，總部一定要規(guī)范所有網(wǎng)店與總部之間的自動訂單轉(zhuǎn)移流程，速度越快越好。

　　其六，網(wǎng)銷虛擬渠道管理者。要對各地網(wǎng)店網(wǎng)銷過程中出現(xiàn)的各種問題及時提供支援和建議，防止網(wǎng)銷走向低價泥潭，防止網(wǎng)銷出現(xiàn)侵害品牌整體利益的行為，對網(wǎng)銷過程中如何與消費者溝通交流要有明確的指向性的規(guī)則，要有具體的操作手冊作為指導(dǎo)。

　　其七，信息加工者。左右訂單處理過程中的各種相關(guān)信息，如成交地、年齡組別、性別、收入等等一切可能收集到的信息(雖然很多時候消費者不一定給這些信息，但一定要有類似的分析)，利用電子系統(tǒng)自動化程度高的特征，進行定期匯總分析，加大管理的自動化與信息化程度，加大決策的自動化程度。

　　其八，銷售政策的策源地。網(wǎng)上促銷、活動如何進行，何時進行，網(wǎng)銷與實體終端的促銷、活動等如何互動，這些都要由總部統(tǒng)一制定指導(dǎo)方案，統(tǒng)一實施。同時，對于地方性的、小范圍的網(wǎng)銷促銷活動，要明確其原則，以防止沖擊其他區(qū)域的市場。

　　2.配送。我們反復(fù)強調(diào)，在這種體系中，總部集中對物流的管理非常重要。因為在網(wǎng)上購物，要想不對實體終端價格體系產(chǎn)生直接影響，最核心的就是利用物流將分散在各地的實體終端對價格的擾亂可能性降到零。

　　3.虛擬終端。與集權(quán)相配套的，就是要將現(xiàn)實的渠道經(jīng)銷商們納入到虛擬渠道中來，推動他們建設(shè)各種虛擬終端，讓所有的虛擬終端共同為品牌的推廣等工作服務(wù)。

　　4.現(xiàn)實服務(wù)。雖然消費者購買是虛擬空間中實現(xiàn)的，但對服務(wù)的訴求大部分卻是必須在現(xiàn)實中完成的。

　　因此，在網(wǎng)銷平臺中購買的商品，其具體的服務(wù)必須由所在地的實體終端的經(jīng)銷商負責(zé)起來，以實現(xiàn)快速、流暢、及時的服務(wù)。否則，品牌形象將因為網(wǎng)銷而大打折扣!

　　5.徹底分離。最后，就是我們強調(diào)的原則，網(wǎng)銷平臺上的產(chǎn)品和現(xiàn)實終端中的產(chǎn)品最好完全分離，如果不能完全做到，要盡可能分離。否則價格必然混亂，價格混亂則得不償失。(前文所述的統(tǒng)一產(chǎn)品同時存在于網(wǎng)銷渠道和實體終端中的前提是：總部的確有現(xiàn)實的控制能力。)

　　綜合上述五個方面，我們可以看出，其實這套體系就是把現(xiàn)實世界中的渠道管控體系“虛擬”到虛擬空間中去，并且以全新的物流方式為控制節(jié)點來控制整個體系。但做到這些之后，還有一個問題：現(xiàn)實的實體終端憑什么為你這虛擬終端賣力氣?!

　　板斧三：做好網(wǎng)絡(luò)補丁如何協(xié)調(diào)公司與渠道之間的關(guān)系

　　在防火墻和殺毒工具都完備之后，總部還面臨一個問題：總部既然壟斷了大部分資源，如何協(xié)調(diào)網(wǎng)銷成交帶來的新的價值分配鏈條?這就需要給這個體系打幾個補丁。原則很簡單，如下幾條貫徹好了就足夠了：

　　其一，貨款。與所有訂單由總部承擔(dān)物流工作相對應(yīng)，訂單的款項周轉(zhuǎn)要直接進入總部財務(wù)體系。

　　其二，分成。所有訂單帶來的收入，以電子自動計算的方式，配合區(qū)域性劃分，自動以一定分成方式轉(zhuǎn)入對應(yīng)地區(qū)經(jīng)銷商的賬戶中。這個轉(zhuǎn)賬周期可以是即時的，也可是月度、季度的，要看總部的號召力和控制力以及信譽水平。

　　其三，服務(wù)。既然總部與各地經(jīng)銷商之間有了明確的利益劃分，那么，實體店面就要承擔(dān)起對應(yīng)的服務(wù)工作。凡是在該經(jīng)銷商地區(qū)內(nèi)由網(wǎng)銷平臺購買產(chǎn)品的消費者，其服務(wù)工作由該經(jīng)銷負責(zé)。

　　在這三個原則下，總部與經(jīng)銷商之間的關(guān)系非常明晰，而且在有良好的產(chǎn)品防火墻體系的前提下，網(wǎng)銷只會加強原有實體渠道的能力，而不會自相攻擊、自相矛盾、自亂陣腳。

　　這樣，有了防火墻行至的產(chǎn)品線設(shè)計，有了協(xié)調(diào)與控制終端利益沖突的殺毒機制，輔以協(xié)調(diào)總部與經(jīng)銷商層面利益關(guān)系的補丁，一個完整的體系就初步建立起來了。下一步，就是操作細節(jié)了!細節(jié)看什么?看執(zhí)行力!