“如果未來能夠拉近、拉遠(yuǎn)，就像照相機(jī)的長焦鏡頭，再來看今天，就可以說是前路迢迢，一清二楚。在這樣的情況下，就可以知道應(yīng)該在哪兒拐彎，哪兒不拐彎，在哪兒會摔倒，哪兒不摔倒。一個人或企業(yè)沒法做到像神一樣預(yù)知未來，只能做到接近于神，站在離神所指向的道路比較近的地方，回過頭來安排今天。” 這是萬通地產(chǎn)[5.73 -3.05%](600246.SH)董事長馮侖在《管理日志》中寫下的一句話，也是萬通地產(chǎn)多年來的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　和馮侖的想法一致，IBM通過與全球超過1000位頂尖企業(yè)CEO訪談所得出的結(jié)果認(rèn)為，“只有成為未來的企業(yè)，才能引導(dǎo)企業(yè)的未來。”參與了全球CEO訪談的IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部戰(zhàn)略與變革咨詢合伙人徐永華告訴《第一財經(jīng)日報》，通過訪談，IBM發(fā)現(xiàn)未來成功的企業(yè)通常具備五個比較典型的特質(zhì)：第一，變革； 第二，全球整合；第三，抓住客戶；第四，企業(yè)社會責(zé)任；第五，顛覆性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

　　渴求變革

　　在市場變化前企業(yè)率先作出變革，創(chuàng)造和引領(lǐng)變革的趨勢，是成為“未來的企業(yè)”必需的條件之一。這一點在塔塔汽車公司身上表現(xiàn)明顯。在談到變革時，塔塔汽車公司執(zhí)行副主席Ravi Kant談到了企業(yè)的變革文化，他認(rèn)為：“如果您想進(jìn)行變革，就需要做三件事情，一，讓員工越來越多地接觸外界；二，從外部青睞經(jīng)歷過變革的人員；三，選用思想不固執(zhí)的年輕人。”

　　在塔塔汽車公司的發(fā)展歷程中，這三件事發(fā)揮了極大的作用。

　　Ravi Kant 認(rèn)為：“人們習(xí)慣于以某種既定方式看待事物，要他們改變這種方式需要時間。我們所做的三件事，讓員工必須跟著變革而變化，同時，在榜樣的力量下，越來越多的員工希望承擔(dān)更新和有挑戰(zhàn)的責(zé)任，這就是企業(yè)文化的一個大變化。”

　　全球整合

　　IBM全球CEO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，CEO們開始關(guān)注名目繁多的全球戰(zhàn)略。實際上，75%的CEO指出，他們實施全球戰(zhàn)略是為了進(jìn)軍市場、吸引新客戶并網(wǎng)羅人才。此外，雖然大多數(shù)的CEO都對他們的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了大幅度的變革，但可以看到的是，經(jīng)濟(jì)效益好的公司更加注重全球整合戰(zhàn)略的潛力。其中包含三個關(guān)鍵要素：可重復(fù)的流程(Repeatable processes)、優(yōu)化資產(chǎn)(Optimized assets)和整合運營(Integrated aperations)——“R-O-I框架”。

　　全球最大的連鎖快餐廳——麥當(dāng)勞就是將“R-O-I框架”中的流程標(biāo)準(zhǔn)化的樣本企業(yè)，麥當(dāng)勞以前就將企業(yè)管理的每個小步驟分割為端到端的流程。因此無論消費者在墨西哥、曼哈頓、北京還是曼谷，都能獲得一致的體驗，此外，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品也會依據(jù)各地顧客的口味有所不同，比如印度有羊肉和雞肉口味的特殊漢堡，日本有綠茶奶昔等等。

　　在全球范圍建立可以重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程， 控制效率和質(zhì)量。如此一來，全球需求、資源和運營成本均能得到優(yōu)化。

　　以客戶為中心的創(chuàng)新

　　成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者能夠準(zhǔn)確了解客戶的需求，通過新的交付機(jī)制或業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的新產(chǎn)品、新服務(wù)為細(xì)分客戶提供價值。

　　錄像租賃公司Netflix將先進(jìn)的分析能力融入業(yè)務(wù)模式中，持續(xù)地利用洞察和分析能力創(chuàng)造收益。針對越來越多的消費者喜歡在網(wǎng)上尋找而不愿意再光臨錄像商店這一特點，自從1999年Netflix公司推出在線郵件訂閱和視頻租賃業(yè)務(wù)以來，Netflix用戶的年增長率達(dá)到了64%，截至2008年底，用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了940萬人。

　　根據(jù)IBM調(diào)查，“未來的企業(yè)”能夠超越日益增加的客戶期望，深層的協(xié)作關(guān)系使企業(yè)能借助創(chuàng)新給客戶帶來驚喜，使企業(yè)自身更加成功。

　　未來企業(yè)是透明的

　　CEO坦承，客戶對企業(yè)的期望值會越來越高。一個很好的案例是英國瑪莎百貨公司，2006年開始，這家公司將35000多種商品標(biāo)明產(chǎn)地、生長環(huán)境、采摘時間等等，這些商品來自20000多家農(nóng)場、漁場、林場。其中大約有50萬名發(fā)展中國家的工人為其生產(chǎn)。

　　此外，瑪莎極力提高效率和可持續(xù)性，例如，鼓勵農(nóng)民將農(nóng)場廢物產(chǎn)生的沼氣用來發(fā)電，瑪莎在購買牛肉的同時購買電力。它還為消費者提供各種參與企業(yè)社會責(zé)任的機(jī)會，比如率先對塑料袋收費，長期捐贈環(huán)保組織。

　　雖然瑪莎的改造工程需要付出近2億英鎊的成本，但過去5年，公司每年的運營利潤復(fù)合增長率超過14%。

　　顛覆性業(yè)務(wù)創(chuàng)新

　　“你需要一個夢想做事業(yè)的出發(fā)點，不要認(rèn)為有些事情不可能發(fā)生。”這是印度塔塔汽車公司的成功經(jīng)驗。當(dāng)2500美元的Nano汽車進(jìn)入人們視線的時候，其價格讓所有消費者震撼。

　　此前，印度大多數(shù)人沒有汽車，每年自行車的銷量為800萬~1000萬輛，而新推出的這款經(jīng)濟(jì)型轎車滿足了客戶的需求，印度約有4億中產(chǎn)階級，他們此前從來沒想過擁有自己的汽車。為了實現(xiàn)這個價值主張，塔塔公司重新協(xié)調(diào)了企業(yè)、供應(yīng)鏈和渠道，以減低交易成本。當(dāng)時很多供應(yīng)商不看好這一價格，但事實證明，這款轎車在印度大獲成功。

　　徐永華強(qiáng)調(diào)，“未來的企業(yè)”對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式發(fā)起根本性挑戰(zhàn)，徹底打破原有的競爭機(jī)制，它關(guān)注價值主張的轉(zhuǎn)變，顛覆傳統(tǒng)交付方式，只要有機(jī)會出現(xiàn)，它就徹底改變變革企業(yè)本身和整個行業(yè)。