“如果未來能夠拉近、拉遠，就像照相機的長焦鏡頭，再來看今天，就可以說是前路迢迢，一清二楚。在這樣的情況下，就可以知道應該在哪兒拐彎，哪兒不拐彎，在哪兒會摔倒，哪兒不摔倒。一個人或企業(yè)沒法做到像神一樣預知未來，只能做到接近于神，站在離神所指向的道路比較近的地方，回過頭來安排今天。” 這是萬通地產[5.73 -3.05%](600246.SH)董事長馮侖在《管理日志》中寫下的一句話，也是萬通地產多年來的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　和馮侖的想法一致，IBM通過與全球超過1000位頂尖企業(yè)CEO訪談所得出的結果認為，“只有成為未來的企業(yè)，才能引導企業(yè)的未來。”參與了全球CEO訪談的IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務部戰(zhàn)略與變革咨詢合伙人徐永華告訴《第一財經日報》，通過訪談，IBM發(fā)現未來成功的企業(yè)通常具備五個比較典型的特質：第一，變革； 第二，全球整合；第三，抓住客戶；第四，企業(yè)社會責任；第五，顛覆性的業(yè)務模式創(chuàng)新。

　　渴求變革

　　在市場變化前企業(yè)率先作出變革，創(chuàng)造和引領變革的趨勢，是成為“未來的企業(yè)”必需的條件之一。這一點在塔塔汽車公司身上表現明顯。在談到變革時，塔塔汽車公司執(zhí)行副主席Ravi Kant談到了企業(yè)的變革文化，他認為：“如果您想進行變革，就需要做三件事情，一，讓員工越來越多地接觸外界；二，從外部青睞經歷過變革的人員；三，選用思想不固執(zhí)的年輕人。”

　　在塔塔汽車公司的發(fā)展歷程中，這三件事發(fā)揮了極大的作用。

　　Ravi Kant 認為：“人們習慣于以某種既定方式看待事物，要他們改變這種方式需要時間。我們所做的三件事，讓員工必須跟著變革而變化，同時，在榜樣的力量下，越來越多的員工希望承擔更新和有挑戰(zhàn)的責任，這就是企業(yè)文化的一個大變化。”

　　全球整合

　　IBM全球CEO調查發(fā)現，CEO們開始關注名目繁多的全球戰(zhàn)略。實際上，75%的CEO指出，他們實施全球戰(zhàn)略是為了進軍市場、吸引新客戶并網羅人才。此外，雖然大多數的CEO都對他們的業(yè)務模式進行了大幅度的變革，但可以看到的是，經濟效益好的公司更加注重全球整合戰(zhàn)略的潛力。其中包含三個關鍵要素：可重復的流程(Repeatable processes)、優(yōu)化資產(Optimized assets)和整合運營(Integrated aperations)——“R-O-I框架”。

　　全球最大的連鎖快餐廳——麥當勞就是將“R-O-I框架”中的流程標準化的樣本企業(yè)，麥當勞以前就將企業(yè)管理的每個小步驟分割為端到端的流程。因此無論消費者在墨西哥、曼哈頓、北京還是曼谷，都能獲得一致的體驗，此外，麥當勞的產品也會依據各地顧客的口味有所不同，比如印度有羊肉和雞肉口味的特殊漢堡，日本有綠茶奶昔等等。

　　在全球范圍建立可以重復的標準化流程， 控制效率和質量。如此一來，全球需求、資源和運營成本均能得到優(yōu)化。

　　以客戶為中心的創(chuàng)新

　　成功的業(yè)務模式創(chuàng)新者能夠準確了解客戶的需求，通過新的交付機制或業(yè)務模式創(chuàng)新的新產品、新服務為細分客戶提供價值。

　　錄像租賃公司Netflix將先進的分析能力融入業(yè)務模式中，持續(xù)地利用洞察和分析能力創(chuàng)造收益。針對越來越多的消費者喜歡在網上尋找而不愿意再光臨錄像商店這一特點，自從1999年Netflix公司推出在線郵件訂閱和視頻租賃業(yè)務以來，Netflix用戶的年增長率達到了64%，截至2008年底，用戶數量已經達到了940萬人。

　　根據IBM調查，“未來的企業(yè)”能夠超越日益增加的客戶期望，深層的協作關系使企業(yè)能借助創(chuàng)新給客戶帶來驚喜，使企業(yè)自身更加成功。

　　未來企業(yè)是透明的

　　CEO坦承，客戶對企業(yè)的期望值會越來越高。一個很好的案例是英國瑪莎百貨公司，2006年開始，這家公司將35000多種商品標明產地、生長環(huán)境、采摘時間等等，這些商品來自20000多家農場、漁場、林場。其中大約有50萬名發(fā)展中國家的工人為其生產。

　　此外，瑪莎極力提高效率和可持續(xù)性，例如，鼓勵農民將農場廢物產生的沼氣用來發(fā)電，瑪莎在購買牛肉的同時購買電力。它還為消費者提供各種參與企業(yè)社會責任的機會，比如率先對塑料袋收費，長期捐贈環(huán)保組織。

　　雖然瑪莎的改造工程需要付出近2億英鎊的成本，但過去5年，公司每年的運營利潤復合增長率超過14%。

　　顛覆性業(yè)務創(chuàng)新

　　“你需要一個夢想做事業(yè)的出發(fā)點，不要認為有些事情不可能發(fā)生。”這是印度塔塔汽車公司的成功經驗。當2500美元的Nano汽車進入人們視線的時候，其價格讓所有消費者震撼。

　　此前，印度大多數人沒有汽車，每年自行車的銷量為800萬~1000萬輛，而新推出的這款經濟型轎車滿足了客戶的需求，印度約有4億中產階級，他們此前從來沒想過擁有自己的汽車。為了實現這個價值主張，塔塔公司重新協調了企業(yè)、供應鏈和渠道，以減低交易成本。當時很多供應商不看好這一價格，但事實證明，這款轎車在印度大獲成功。

　　徐永華強調，“未來的企業(yè)”對傳統業(yè)務模式發(fā)起根本性挑戰(zhàn)，徹底打破原有的競爭機制，它關注價值主張的轉變，顛覆傳統交付方式，只要有機會出現，它就徹底改變變革企業(yè)本身和整個行業(yè)。