這些年來，劉強東和京東一直被市場鞭策著不斷奔跑。在每年300％的增速中，他很難有這樣靜思的機會。

　　從傳統(tǒng)零售商變身網(wǎng)上商城，從代理銷售IT產(chǎn)品到經(jīng)營所有3C產(chǎn)品甚至日用百貨，京東商城在不斷轉(zhuǎn)型中，發(fā)展為2009年底收入近40億元人民幣、用戶超過600萬人的規(guī)模。然而，這個規(guī)模數(shù)字遠不能讓劉強東感到安全。實際上，他感覺危機越來越靠近。除了同為B2C渠道的卓越亞馬遜也在快速擴張外，馬云攜淘寶也加入了競爭行列—馬云希望用大淘寶平臺為企業(yè)商家提供從事電子商務(wù)的技術(shù)、物流和其他資源。繼淘寶商城以后，2010年1月初，淘寶電器城也將開業(yè)。如果大淘寶戰(zhàn)略取得成功，那么，中國電子商務(wù)行業(yè)的游戲規(guī)則就有可能被馬云改寫。這顯然是同樣想成為中國電子商務(wù)游戲規(guī)則制定者的劉強東所不愿意看到的。

　　為此，在繼續(xù)圍繞零售大做規(guī)模文章的同時，劉強東和他的幕僚團隊們已經(jīng)在著手研究開放自己的電子商務(wù)平臺。“沒有規(guī)模就做不成大事，規(guī)模越大越安全。”劉強東對規(guī)模的敏感和渴望超乎尋常。他已經(jīng)為規(guī)模奮斗了11年，以后的日子，同樣繞不開這個目標(biāo)：規(guī)模已成為京東未來定位市場的決定因素。

　　“被迫”的成長

　　京東商城最早并不是電子商務(wù)企業(yè)，它起步于中關(guān)村，最早是代理銷售光磁產(chǎn)品的零售商。最風(fēng)光時曾經(jīng)有12家連鎖店。如果不是2003年的“非典”疫情讓劉強東決定關(guān)閉那些連鎖店，轉(zhuǎn)型電子商務(wù)，京東今天最多也就是另一個宏圖三胞。

　　由于沒有料到企業(yè)會如此迅疾地成長，劉強東一開始只給京東弄了個二級域名。京東360buy的一級域名是在2007年才變更過來的。同年8月，京東憑借3C產(chǎn)品專業(yè)網(wǎng)上渠道的名聲吸引到了今日資本近千萬美元的投資。此后，京東不再滿足于發(fā)燒友級的客戶規(guī)模，而立志要擴展到大眾消費者市場，并以此開始了IT以外的3C數(shù)碼和家電類產(chǎn)品的銷售。很快，大家電成為這類產(chǎn)品中市場份額最大的一塊。2008年初，京東拓展了大家電品類，進入了傳統(tǒng)零售巨頭國美、蘇寧的領(lǐng)地，很快贏得了“網(wǎng)上國美”的稱號。

　　在從IT跳躍到3C后不久，京東又一躍進入百貨領(lǐng)域，這也是“規(guī)模”倒逼下的戰(zhàn)略。劉強東堅持認為，3C產(chǎn)品用戶對單一產(chǎn)品的重復(fù)購買率相對較低，吸引回頭客、維護客戶忠誠度的成本相對較高。京東要培養(yǎng)忠誠客戶，最便捷的方法就是在現(xiàn)有品類之上，增加重復(fù)購買率高的產(chǎn)品，這樣才有助于提升規(guī)模，而百貨就具備這樣的屬性。

　　規(guī)模的悖論

　　京東這11年，被市場趕著跑的不僅是經(jīng)營模式和品類。它們的業(yè)務(wù)支撐資源，諸如物流體系、售后服務(wù)體系等，也是基于市場告急而被迫啟動建立的。當(dāng)初劉強東賦予京東二級域名時，根本想不到京東能做成今天的規(guī)模和業(yè)績。京東今天的成就，依賴于劉強東對零售的本能感知：“任何一個零售平臺，你必須做到便宜，才有生存發(fā)展的空間。”2008年京東品牌的廣告語是“真便宜”，2009年變成了“真實惠。”為了用價格優(yōu)勢吸引用戶，京東一直保持毛利率與費用率相持平等。

　　劉強東不是不想盈利，但目前40億元的銷售收入，最多也不過有幾千萬元的盈利。顯然他并不滿足于此。劉強東認為，規(guī)模一旦達到足夠量級，費用率將下降而毛利率也會上升，盈利就會水到渠成。

　　然而，2009年春節(jié)前后的訂單爆增，最終發(fā)展為劉強東萬萬沒有想到的局勢。由于沒有可自由支配的物流和配送資源，再加上沒有提前準(zhǔn)備相關(guān)供貨能力，那段時間的京東可謂“招架不住”，大量訂單被延誤。后期，京東在無奈之下甚至在網(wǎng)上貼出公告，讓客戶去其他地方訂購產(chǎn)品。這個經(jīng)歷對劉強東刺激太大了。應(yīng)急高峰一過，他就把打造物流體系提到首要日程。為此，他投資2 000萬元成立自己的快遞公司，建立配送隊伍，同時，在北京、上海和廣州大幅擴充倉儲面積，并投資上億元建設(shè)倉儲管理體系。

　　贏得供應(yīng)商

　　目前，京東庫存周轉(zhuǎn)率已經(jīng)從2008年的12.6天降到11天。促使庫存周轉(zhuǎn)率提升的主要原因就是供應(yīng)鏈效率提高、成本降低。比如，隨著規(guī)模的增加，京東的銷售預(yù)測和補貨建議準(zhǔn)確度不斷提高，因此安全庫存水平也就隨之下降；同時，規(guī)模的增加改善了京東與供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高了京東訂單的滿足率，從而進一步降低庫存。

　　京東負責(zé)數(shù)碼通信和大家電采銷的副總裁王笑松，是供應(yīng)鏈采購部分進化的促進者和見證者。2008年初王笑松加入京東時，公司的供應(yīng)商還僅限于中關(guān)村的批發(fā)商群體，不少品牌商對京東持抵觸態(tài)度。到了2009年，抵觸者已經(jīng)沒有，只是不少品牌供應(yīng)商把京東當(dāng)成線上渠道之一，還沒有付出足夠熱情。王笑松相信，隨著規(guī)模的增加，京東會獲得更多供應(yīng)商的青睞。

　　王笑松的前一份工作是在沃爾瑪做采購。那時，他和供應(yīng)商的交道只需要直接談生意，而現(xiàn)在則要充當(dāng)B2C渠道模式的宣貫者。比如他要告訴品牌供應(yīng)商，B2C模式不需要廠家的促銷員、不需要進場費，可以為品牌商節(jié)省15％的成本，同時，由于京東庫存周轉(zhuǎn)率遠低于線下，廠商的返款賬期也能縮短很多。

　　諾基亞就是王笑松成功營銷來的一個品牌供應(yīng)商。京東最初做諾基亞手機主要是從竄貨商處拿產(chǎn)品。盡管竄貨商的產(chǎn)品成本很低，但貨源往往沒有保證，型號也不全，這種采購方式不利于京東做大。于是，王笑松毅然停止了這種模式。然而，當(dāng)他找到諾基亞時，對方卻不太愿意合作。王笑松只能以一個非常不利于自己的價格從諾基亞拿貨。他的堅持不但沒有感動諾基亞，反而給自己帶來一堆麻煩—竄貨商故意從京東網(wǎng)上購買相關(guān)產(chǎn)品造成竄貨現(xiàn)象，并為此向諾基亞投訴。2009年四五月，來自諾基亞的罰單經(jīng)常讓王笑松焦頭爛額。王笑松意識到，必須跟諾基亞溝通清楚，網(wǎng)上銷售是覆蓋全國市場的，而且是把商品直接賣給最終消費者，與那些低價批發(fā)給外地客戶的竄貨行為有本質(zhì)不同。為此，他甚至把一段時間的銷售信息開放給諾基亞。從這個信息中，諾基亞看到自己的產(chǎn)品通過京東銷售，在三、四級城市占比不斷提高—那是諾基亞已有渠道較難覆蓋的區(qū)域。另外，京東的銷售額在周一到周五相對較高，正好與線下周末銷售高峰錯開，對線下渠道沖擊較小。于是，諾基亞對京東的熱情開始增加。如今，諾基亞甚至專門為京東定制京東版手機，為京東指定的N97手機單獨包裝，還配備車載充電器。