2008年7月，隆力奇引入用友進行內(nèi)部NC信息化項目建設，并在半年之內(nèi)全面上線。在用友軟件項目管理中心總監(jiān)張學杰的體會中，這個項目的順利實施，前提便是徐之偉個人權(quán)威的“實時護航”，“從上而下”地推動了隆力奇的這場整體思想變革。

　　在項目開始之初，徐之偉便和張學杰來了項“君子之約”：每天兩人碰面十分鐘時間，來溝通項目進展，除非徐之偉出差，否則雷打不動。

　　溝通的主題主要集中在三個方面：首先，和內(nèi)部管理層以及員工溝通有沒有遇到問題，需不需要徐之偉出面解決；其次，企業(yè)中層和員工他們對這個項目有什么樣的反應；支持力度如何；第三，對于系統(tǒng)設計，有沒有新的想法。

　　不僅項目進展徐之偉都每日躬親，對于內(nèi)部的抵觸情緒，徐之偉也親自上陣溝通平撫。

　　一個細節(jié)讓張學杰印象深刻。此前，隆力奇?zhèn)}庫保管員和統(tǒng)計員只要確保領料的時間和數(shù)量記錄正確，至于究竟是哪個公司在領料，領的是哪個公司的料，都被統(tǒng)統(tǒng)交給了財務月底去分割審核。由于NC系統(tǒng)強調(diào)內(nèi)部公司交易一定要清晰，因此試運行之后，分割的工作被前置到了倉庫發(fā)貨階段，這便引起了隆力奇?zhèn)}庫保管人員的強烈不滿，抱怨工作量增加了。

　　徐之偉將不滿的員工叫到辦公室，隨手拿起桌上的一張A4紙，指著對角的兩個點說：“以前這兩個點之間，你們會走對角直線，但是現(xiàn)在必須拐一個直角，為什么？因為中間我種了草坪。不允許踏草坪走，這就是流程。”最終的結(jié)果是，“踏草坪”的比喻不費太多口舌便讓員工明白了什么是流程什么是禁區(qū)，很快便平息了內(nèi)部對NC系統(tǒng)的反彈。

　　讓復雜的管理問題變得形象、易溝通，在張學杰看來，這正是徐之偉令人印象深刻的特長。“我的管理語言就是這樣，一目了然，我做出來的事情，就是要讓別人覺得事情其實很簡單。”徐之偉說，這主要得益于他的出身——曾經(jīng)是一名木匠。

　　木匠徐之偉最推崇的便是“圖紙”。“木工需要通過圖紙來確定東家究竟要什么東西，同時規(guī)劃自己怎么做，你看這張圖，客戶要一個佛龕，木匠去做工，會先畫一張圖，準備怎么做，做出來后是什么效果，一目了然、溝通清楚且毫無廢話。”徐之偉舉起一幅日本佛龕的設計圖說。

　　在徐之偉看來，這恰恰和成功的企業(yè)管理實踐“大道相通”。因為任何企業(yè)本質(zhì)與木工都一樣，要“做生意抓兩頭”，即首先要了解客戶的需求，其次要知道如何組織員工生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品和服務。

　　話雖如此，其中的過程卻非常復雜，涉及到諸如營銷、制造、庫存、采購、財物、人力資源等諸多部門和環(huán)節(jié)的協(xié)同、互動。

　　徐之偉的法寶便是“圖紙”。“我有時候和公司里的人溝通不清楚的時候，我就會畫圖，說你看看，我需要什么東西，你告訴我，你也給我一張圖，來告訴我你怎么來完成。”徐之偉認為，最好的溝通方式就是圖紙，只要“圖紙?zhí)N胸中”，這些業(yè)務流程、部門環(huán)節(jié)，就像一個個榫和鉚，組裝咬合便不是問題，這種管理方式也被他稱為“可視化管理”。而這，也正是徐之偉管理方法論的核心所在。

　　徐之偉的偏好給張學杰出了一道難題：他必須用畫圖的方法將NC系統(tǒng)業(yè)務流程全部畫出來，而且要畫三套：第一套是隆力奇原有的業(yè)務流程，第二套是由用友顧問提出的、優(yōu)化后的建議業(yè)務流程，第三套是最適合隆力奇的最佳業(yè)務流程。

　　雖然頗具挑戰(zhàn)，但張學杰對此卻頗為認同。在他看來，徐對“圖紙”和“可視化”的推崇與信息化系統(tǒng)本身的追求頗為“暗合”。“目標是相同的，就是溝通明白，說清楚思想，讓復雜的問題簡單化。”張學杰說。

　　“站在這些圖表前，每個員工都能找到自己的位置，搞清楚自己要做什么，怎么做。”張學杰說，在他看來，徐之偉推崇的這些能夠化繁為簡、明了溝通的圖表，有種“易經(jīng)”的精神，“譬如圖表就像卦象，而注解則是卦辭，人人可卜”。