案例
A公司是一家跨國公司，在中國收購了兩家同類產品制造商和原來的代理商，總部直接任命了亞太區(qū)總裁兼A（中國）公司董事長，被收購的那兩家公司的老總則分別擔任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁�？偣鞠Ｍ煜逻@家公司能找到一位了解中國、能力出眾的本地市場營銷總監(jiān)，以迅速打開局面，舒揚進入了A公司的視野。
令人困擾的是，由于頂頭上司過多，舒揚的工作開展起來總是遇到各種阻力。像這樣的電話會議場景常出現：“在中國，市場份額是最重要的，必須不惜一切代價去爭取！”亞太區(qū)總裁儼然一副“圣上旨意下”的態(tài)度。而“圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的不同反響：“利潤！現金為王！渠道維護吃掉我們太多成本了！”劉總顯得很激動。王總卻外柔內剛，停幾秒后若有所思地反駁：“我們沒有足夠的人力在內地做直營，渠道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎？”隨后，每位領導都會找機會與舒揚單獨溝通，希望能夠在這位新上任的市場營銷總監(jiān)身上多發(fā)揮點“領導力”。舒揚每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。
舒揚來了之后，因為市場方案一再擱置、拖延，市場部每次精心策劃的營銷活動最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經取消的路演重新實施，由于準備匆忙，效果自然差強人意……舒揚的部下中一些不愿跟著他當三夾板的干將開始離開。
作為人力資源總監(jiān)，羅青明里暗里不止一次給3位老大吹風：得有個準主意才行呀！然而，一切照舊。終于，舒揚的一封辭職信給這一切畫上了個尷尬的句號。
高層領導應分工明確
張蓉住友制藥人力資源副總監(jiān)
這些都歸因于企業(yè)沒有主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業(yè)文化、清晰的組織架構、領導力和企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標等。在面對具有誘惑力的市場時，“短期內找到一位能人，迅速打開局面”成了企業(yè)的主要目標。在這種精神指導下，每個人、每個部門都游離了主干，在細枝末節(jié)上用力玩耍，最后纖細的枝干斷裂，很多人跌落到地面。
正確的做法應該是，不論是一頭還是多頭領導下的企業(yè)，都應該有一個統(tǒng)一的企業(yè)文化，由人力資源部統(tǒng)一向下貫徹落實，多頭領導的職責應清晰、明確，職務不能有重疊。員工和部門經理在企業(yè)文化這把大傘的庇護下才不會被雨淋到，從而更加強壯。
很多世界500強公司都會引入經過認證的管理體系，體系中包括：公司總的管理手冊和各部門管理分冊，企業(yè)明晰的組織架構圖、崗位職責和描述（從董事長到清潔工）；人力資源管理流程及各部門工作業(yè)務流程等。它的好處是將領導從流程和細節(jié)中解脫出來，具體環(huán)節(jié)由中層和各部門經理把握，領導層通過月度報告和月度會議來判斷和下達指令。在這個體系中，領導層還可以設置管理者代表在現場協(xié)助和監(jiān)督制度與流程的貫徹情況，定期或隨時向領導層匯報。
