案例
A公司是一家跨國(guó)公司，在中國(guó)收購(gòu)了兩家同類產(chǎn)品制造商和原來(lái)的代理商，總部直接任命了亞太區(qū)總裁兼A（中國(guó)）公司董事長(zhǎng)，被收購(gòu)的那兩家公司的老總則分別擔(dān)任新公司的執(zhí)行副總裁、資深副總裁�？偣鞠Ｍ煜逻@家公司能找到一位了解中國(guó)、能力出眾的本地市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)，以迅速打開(kāi)局面，舒揚(yáng)進(jìn)入了A公司的視野。
令人困擾的是，由于頂頭上司過(guò)多，舒揚(yáng)的工作開(kāi)展起來(lái)總是遇到各種阻力。像這樣的電話會(huì)議場(chǎng)景常出現(xiàn)：“在中國(guó)，市場(chǎng)份額是最重要的，必須不惜一切代價(jià)去爭(zhēng)��！”亞太區(qū)總裁儼然一副“圣上旨意下”的態(tài)度。而“圣旨”一下，必然引起兩位副總裁的不同反響：“利潤(rùn)！現(xiàn)金為王！渠道維護(hù)吃掉我們太多成本了！”劉總顯得很激動(dòng)。王總卻外柔內(nèi)剛，停幾秒后若有所思地反駁：“我們沒(méi)有足夠的人力在內(nèi)地做直營(yíng)，渠道絕不能放，這方面還有比我更清楚的嗎？”隨后，每位領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)找機(jī)會(huì)與舒揚(yáng)單獨(dú)溝通，希望能夠在這位新上任的市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)身上多發(fā)揮點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”。舒揚(yáng)每次都不得不小心翼翼地在3種不同聲音的夾縫里找尋方向。
舒揚(yáng)來(lái)了之后，因?yàn)槭袌?chǎng)方案一再擱置、拖延，市場(chǎng)部每次精心策劃的營(yíng)銷活動(dòng)最后都匆忙上陣，有兩次甚至是老板提前兩天決定把已經(jīng)取消的路演重新實(shí)施，由于準(zhǔn)備匆忙，效果自然差強(qiáng)人意……舒揚(yáng)的部下中一些不愿跟著他當(dāng)三夾板的干將開(kāi)始離開(kāi)。
作為人力資源總監(jiān)，羅青明里暗里不止一次給3位老大吹風(fēng)：得有個(gè)準(zhǔn)主意才行呀！然而，一切照舊。終于，舒揚(yáng)的一封辭職信給這一切畫(huà)上了個(gè)尷尬的句號(hào)。
高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)分工明確
張蓉住友制藥人力資源副總監(jiān)
這些都?xì)w因于企業(yè)沒(méi)有主干、精神或靈魂，這根主干可以是企業(yè)文化、清晰的組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)等。在面對(duì)具有誘惑力的市場(chǎng)時(shí)，“短期內(nèi)找到一位能人，迅速打開(kāi)局面”成了企業(yè)的主要目標(biāo)。在這種精神指導(dǎo)下，每個(gè)人、每個(gè)部門都游離了主干，在細(xì)枝末節(jié)上用力玩耍，最后纖細(xì)的枝干斷裂，很多人跌落到地面。
正確的做法應(yīng)該是，不論是一頭還是多頭領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)，都應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化，由人力資源部統(tǒng)一向下貫徹落實(shí)，多頭領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)應(yīng)清晰、明確，職務(wù)不能有重疊。員工和部門經(jīng)理在企業(yè)文化這把大傘的庇護(hù)下才不會(huì)被雨淋到，從而更加強(qiáng)壯。
很多世界500強(qiáng)公司都會(huì)引入經(jīng)過(guò)認(rèn)證的管理體系，體系中包括：公司總的管理手冊(cè)和各部門管理分冊(cè)，企業(yè)明晰的組織架構(gòu)圖、崗位職責(zé)和描述（從董事長(zhǎng)到清潔工）；人力資源管理流程及各部門工作業(yè)務(wù)流程等。它的好處是將領(lǐng)導(dǎo)從流程和細(xì)節(jié)中解脫出來(lái)，具體環(huán)節(jié)由中層和各部門經(jīng)理把握，領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)月度報(bào)告和月度會(huì)議來(lái)判斷和下達(dá)指令。在這個(gè)體系中，領(lǐng)導(dǎo)層還可以設(shè)置管理者代表在現(xiàn)場(chǎng)協(xié)助和監(jiān)督制度與流程的貫徹情況，定期或隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)。
