我們知道企業(yè)經(jīng)營的微笑曲線，利潤率最低端是制造環(huán)節(jié)，最高端是研發(fā)設(shè)計和品牌銷售。按照這個模型，中國企業(yè)應(yīng)該在研發(fā)設(shè)計或品牌銷售進行突破，但現(xiàn)實是很多成功的中國企業(yè)都選擇制造環(huán)節(jié)獲得突破，如新中源、新明珠、九牧等陶瓷企業(yè)。

　　為什么呢？主要有兩個原因：1，通過規(guī)模獲得制造利潤。制造利潤率雖然低，大規(guī)模制造，只要不滯銷和庫存積壓，利潤額依然會很大。新中源通過規(guī)�；�生產(chǎn)和全國性生產(chǎn)基地布局，獲得制造環(huán)節(jié)的利潤和更低的物流成本。關(guān)注陶瓷的制造，提高了陶瓷企業(yè)制造技術(shù)水平。2，選擇在管理相對容易的地方突破。在企業(yè)管理領(lǐng)域也存在微笑曲線，管理難度最大的兩端是研發(fā)設(shè)計和品牌銷售，制造工人容易管理。研發(fā)設(shè)計人員、銷售人員和品牌人員都屬于知識型員工，管理的難度很大，管理成本很高。先易后難這是明智企業(yè)家的做法。
　　但未來陶瓷企業(yè)的突破將在三個環(huán)節(jié)：1，結(jié)合消費者需求的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計，2，結(jié)合消費者購買行為的品牌市場運作，3，結(jié)合人性的銷售隊伍的科學管理。在陶瓷行業(yè)，無論是佛山銷售模式，還是華東銷售模式，都會有一支銷售隊伍。這支銷售隊伍只是工作量有所不同，工作對象有所差異，佛山模式的銷售員拜訪更多的是經(jīng)銷商，而華東模式的銷售員拜訪對象中有零售消費者、家裝設(shè)計師、工程項目相關(guān)人。黃德華老師根據(jù)十多年的銷售隊伍管理實踐經(jīng)歷與研究成果，提出4點建議供陶瓷企業(yè)的營銷總監(jiān)和銷售總監(jiān)等銷售管理者借鑒。

　　1， 科學嚴謹?shù)剡M行銷售隊伍規(guī)劃管理。在銷售隊伍規(guī)劃管理方面，銷售總監(jiān)主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規(guī)模的確定、銷售區(qū)域的設(shè)置和銷售指標的分配。我們中國企業(yè)有個通病，認為市場潛力是無法計算的，只能憑經(jīng)驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調(diào)的是現(xiàn)有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。陶瓷企業(yè)可以根據(jù)“市場關(guān)鍵因素派生連比漏斗法和關(guān)聯(lián)類比法”計算出某個省的某個品類的市場潛力。在銷售隊伍規(guī)模設(shè)計中，經(jīng)常性犯的錯誤有兩個：第一，銷售區(qū)域經(jīng)常性調(diào)整或者不調(diào)整，銷售區(qū)域出現(xiàn)銷售員邊際遞減現(xiàn)象。增加銷售員，銷售額反而下降。第二，銷售管理出現(xiàn)管理效率邊際遞減現(xiàn)象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現(xiàn)象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現(xiàn)增加銷售管理者，工作量大增而銷售業(yè)績不見得好轉(zhuǎn)。黃德華老師建議，對于銷售隊伍規(guī)模采取先規(guī)模后結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，即根據(jù)市場規(guī)模決定銷售組織結(jié)構(gòu)。無論在那個行業(yè)，只要是執(zhí)行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。所謂的棘輪效應(yīng)，就是根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)，乘以一定的增長率，就得出下年度的指標計劃，從而出現(xiàn)只上不下，一直往前的現(xiàn)象。而且是基數(shù)越大，增加的指標越多，即鞭打快牛。這個棘輪效應(yīng)的最大危害就是理性銷售員都會用隱瞞銷售實力的做法來對抗計劃當局，銷售士氣急劇下降并常年疲態(tài)。黃德華老師建議采取市場潛力法、臨界點法和經(jīng)銷商購買意圖法來分配銷售指標，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史數(shù)據(jù)，也建議采取“市場潛力、歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商購買意圖法”的三法組合分配銷售指標。在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關(guān)注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應(yīng)。

　　2， 人性化進行銷售隊伍的人力資源管理。銷售組織的管理就涉及到銷售隊伍的構(gòu)架設(shè)計，銷售代表的招選與培訓，以及銷售隊伍薪酬的設(shè)計。很多銷售總監(jiān)認為這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區(qū)。人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業(yè)務(wù)流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。有些陶瓷企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權(quán)力。銷售經(jīng)理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。由于銷售代表不是他們招選的，業(yè)績不好的時候，銷售經(jīng)理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產(chǎn)生。銷售隊伍是企業(yè)里流動率最大的隊伍，最近陶瓷業(yè)的銷售隊伍流動率超過20%，這給人力資源部和銷售管理者帶來巨大的招聘壓力，銷售管理者還要接管原先離職銷售員騰出的客戶，還要面臨融合新銷售員和訓練新銷售員的巨大壓力。人們在提拔或招選過程中，一般喜歡招選或提拔與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。這種現(xiàn)象被稱為俄羅斯套娃現(xiàn)象，為什么會這樣？主要是因為人們在職場中都會面臨帕金森氏定律的困局。由于銷售部招聘頻率過高，俄羅斯套娃現(xiàn)象發(fā)生次數(shù)就越多。因此，銷售總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理就要商議出防止俄羅斯套娃現(xiàn)象的體制。新中源公司在防止俄羅斯套娃現(xiàn)象的做法，非常值得同行借鑒。有些公司的銷售總監(jiān)不懂薪酬設(shè)計，就讓人力資源部去制定銷售隊伍的薪酬計劃，結(jié)果把傭金叫做獎金，完成70%就可以拿獎金（實際是傭金），銷售隊伍就認為公司只要我們完成70%就可以，因為70%就有獎，有獎就表明自己是合格員工。薪酬設(shè)計導(dǎo)致了大量的銷售曲棍球棒現(xiàn)象，最后銷售隊伍流動率大大增加。銷售曲棍球棒效應(yīng)在陶瓷業(yè)表現(xiàn)為大量的移庫銷售，帶給經(jīng)銷商很大庫存壓力和資金壓力。在制定銷售薪酬的時候，中國的銷售管理者經(jīng)常會采取懲罰和激勵過度的做法。比如，把獎金的10%留存在公司，年底如果沒有完成計劃的100%，留存獎金歸公司所有。如果沒有完成計劃的80%，扣除工資的30%等等。更有很多銷售管理者，認為對銷售員就是獎就要獎得其激動，罰就要罰得其心疼。從理論上似乎是可以的，但是用在銷售員身上，包括研發(fā)人員在內(nèi)的知識型員工身上，就不適合。因為銷售效率取決于銷售員的心態(tài)與技能，銷售生產(chǎn)力在于其大腦內(nèi)，銷售員的辦公室在客戶那里，很難控制其銷售溝通過程。同時銷售員很容易報復(fù)公司的罰款作法，如減少拜訪頻率、拜訪效率，甚至堤內(nèi)損失堤外補，如公款私用，或公款浪費等。在獎勵的時候，獎得其激動是有必要的，但是往往獎勵激動的條例中，往往會導(dǎo)致銷售員玩數(shù)字游戲就可以獲得較高的獎金，如果公司分配銷售指標中存在嚴重的棘輪效應(yīng)的話，銷售員更是心安理得地玩曲棍球棒效應(yīng)。

　　3， 科學務(wù)實地進行銷售隊伍的運作與輔導(dǎo)管理。這包括指銷售隊伍的激勵、銷售隊伍士氣的管理、銷售業(yè)務(wù)能力的訓練和實地輔導(dǎo)、銷售業(yè)務(wù)內(nèi)容管理、銷售費用管理、銷售會議管理與銷售報表管理。中國銷售隊伍的激勵管理中主要是激勵方法的變化，而忽視結(jié)構(gòu)性激勵制度的建立，陶瓷業(yè)的銷售激勵很容易出現(xiàn)銷售曲棍球棒效應(yīng)和卡尼曼厭惡損失效應(yīng)。由于歷史的原因，國內(nèi)陶瓷業(yè)銷售員的專業(yè)銷售技能非常欠缺，現(xiàn)代推銷就要求銷售員必須具備“三化”：銷售技能專業(yè)化、銷售內(nèi)容專業(yè)化和銷售行為規(guī)范化。對于銷售技能，中國人把技能與技巧混淆在一起，認為有銷售經(jīng)歷的人都會有銷售技巧，銷售技巧是靠悟性而來，是靠經(jīng)驗而來，技巧有行業(yè)性。其實這是極大的誤區(qū)！專業(yè)的銷售技能需要靠訓練而來，而非經(jīng)歷和悟性，也不是僅僅培訓授課。培訓授課只是讓他們知道，屬于知識層面和技巧層面，較好比士兵知道如何開槍屬于知曉層次，但開槍能力屬于操作層次，只有大量的訓練才會提高其開槍能力，因此銷售員需要的是大量的技能訓練，而不是僅僅授課。訓練就需要標準的操作程序，而中國就缺乏標準的銷售技能程序！在國外，他們用三套標準的程序訓練銷售員：適應(yīng)性銷售技巧、初級專業(yè)拜訪技巧和高級專業(yè)銷售技巧。國內(nèi)對于銷售的理解就是賣東西，這種銷售哲學已經(jīng)落伍，我們陶瓷業(yè)賣的不是陶瓷，賣的是消費者美居的希望。對于佛山模式而言，還要增加一個哲學：賣的是陶瓷經(jīng)銷商發(fā)展的希望，樹立賣就是幫助客戶成功的銷售哲學。對于華東直營模式，銷售員要訓練營銷消費者的市場運作技能和拜訪談判技能，對于佛山經(jīng)銷商模式，不僅僅要訓練銷售員的拜訪談判技能，不僅僅要訓練銷售員的市場運作技能，還要訓練銷售員對經(jīng)銷商的管理與服務(wù)技能。讓銷售員完成從幫助經(jīng)銷商賣更多的瓷磚到引領(lǐng)經(jīng)銷商賣更多的瓷磚價值的角色轉(zhuǎn)變。

　　4， 戰(zhàn)略性地進行銷售隊伍的評估管理。銷售總監(jiān)一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經(jīng)理的績效評估管理。而且側(cè)重績效結(jié)果的評估，忽視利用評估進行輔導(dǎo)，忽視把周期績效評估作為實現(xiàn)銷售目標的加油站。一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結(jié)果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。在銷售經(jīng)理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經(jīng)常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。結(jié)果評估標準很多不切實際，要么很單一，只有銷售量，要么很復(fù)雜，操作很困難，考核內(nèi)容缺乏關(guān)聯(lián)度，或者重疊，考核標準難以量化等，導(dǎo)致銷售管理隊伍與銷售代表的士氣低落。比如有位品牌經(jīng)理沒有完成計劃，但是他在公司的市場指數(shù)是26%，在公司內(nèi)部最高；他管轄的區(qū)域的行業(yè)指數(shù)23%；卻在績效評估中不及格，結(jié)果被獵頭公司挖走了。比如有位銷售經(jīng)理年底績效評估，銷售總監(jiān)以這位銷售經(jīng)理虧損300萬為由，績效考評為C,而這位銷售經(jīng)理則堅持說自己是盈利200萬。結(jié)果兩人不歡而散。因為前者計算方法是完成成本法，而后者的計算方法是貢獻毛益法。在績效評估過程中，當著有分歧時，很少用歸因理論與知覺管理理論來解決沖突，多用職務(wù)權(quán)力與人際技巧來解決沖突。總是以員工為什么都這樣自私為借口，以此掩蓋自己評估的低效水平。

　　那些最終成功的陶瓷企業(yè)將在銷售隊伍管理領(lǐng)域有較大的競爭優(yōu)勢，并成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。因為銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支持，步兵的進攻所遭受的代價不可估量，但是沒有銷售隊伍，就不可能有對陣地的實際占領(lǐng)。