時(shí)代正處在多端變化的過程中，很多東西都跟過往有很大的不同---新環(huán)境、新科技、新材料和新經(jīng)濟(jì)的沖擊和碰撞改變了一切。企業(yè)也處在這種不確定的環(huán)境中，一切都變臉——-營銷開始失效、資金流面臨重壓、盈利模式開始不靈光了？
當(dāng)不確定性成為常態(tài)時(shí)，對于人而言，最好的生活態(tài)度就是回歸到生命的本源，從內(nèi)心求得平和；對于企業(yè)而言，最好的應(yīng)對方法就回歸到經(jīng)營本質(zhì)的基本面。在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，應(yīng)當(dāng)找出企業(yè)變與不變的地方，來應(yīng)對新一輪的競爭。但有一條非常樸素的原則卻不可變也不可忘---成本。成本是利潤的咽喉。可以用簡單的公式來表示：成本=收入-利潤。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。管理大師彼得• 德魯克的話也印證我的觀點(diǎn)。他說：“企業(yè)只有成本中心，沒有利潤中心”。但是，在浮躁和急功近利的今天，簡單法則更多的時(shí)候被遺忘，或者被視為膚淺。不管怎樣，新營銷時(shí)代，大家固然都想擁有自己的品牌或強(qiáng)勢品牌，因?yàn)榇蠹抑榔放扑軌驇淼膬r(jià)值和益處；但是夢想不等于能力，不等于大家有資源可以運(yùn)作的；需要的是大家冷靜下來，回歸到經(jīng)營與管理的基本面和最終的目的---企業(yè)盈利能力和創(chuàng)造顧客價(jià)值，唯其如此才能真正贏得領(lǐng)先優(yōu)勢。
其實(shí)，領(lǐng)先優(yōu)勢就是占有更多資源，實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)的盈利能力和創(chuàng)造顧客價(jià)值。它不但是物質(zhì)資源的占有，更是目標(biāo)群體的心靈資源產(chǎn)權(quán)證的注冊。筆者將以中國本土運(yùn)動(dòng)品牌安踏作為個(gè)案，進(jìn)行分析。闡述領(lǐng)先是如何形成的規(guī)律，全面詮解領(lǐng)先之道的魔力，以及領(lǐng)先優(yōu)勢如何造就安踏低成本的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。
產(chǎn)品多元化 夯實(shí)競爭基礎(chǔ)
營銷大師菲利普-科特勒說：“一個(gè)偉大的品牌核心是偉大的產(chǎn)品。產(chǎn)品是市場上最重要的元素。一般來說，市場領(lǐng)袖往往會(huì)提供良好的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。”
安踏的經(jīng)營者，深刻地意識到產(chǎn)品是競爭基礎(chǔ)。它是連接消費(fèi)者與企業(yè)之間的載體，滿足消費(fèi)者需要與需求的市場供應(yīng)品，換句話說，產(chǎn)品是企業(yè)與消費(fèi)者溝通的橋梁。產(chǎn)品尚且不能做好，能夠做好其它事情其意義也不大。中國運(yùn)動(dòng)品牌安踏于2001年率先實(shí)施產(chǎn)品多元化的產(chǎn)品策略，開始步入運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)裝備（運(yùn)動(dòng)配件）等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域。這意味著安踏從單一的運(yùn)動(dòng)鞋品牌邁向體育用品牌的良好過渡與轉(zhuǎn)型的開始。
當(dāng)年在運(yùn)動(dòng)鞋品牌正處快速發(fā)展階段，同城兄弟沉浸在收獲的愉悅中，在運(yùn)動(dòng)鞋的麥田上，你一鋤，我一鏟，積極拓荒和播種；但他們大都沒有想到什么產(chǎn)品品類管理，拓寬產(chǎn)品線之類的，試水運(yùn)動(dòng)服飾的事情。于是，安踏當(dāng)起“頭陀”，進(jìn)行眼觀鼻，鼻觀心地摸索運(yùn)動(dòng)服飾開發(fā)與經(jīng)營的得道之法門。安踏公司經(jīng)過兩年的苦行終歸于失敗，直到第三年才開始贏利。實(shí)踐產(chǎn)品多元化取得根本性成功，使安踏嘗到領(lǐng)先所帶來的巨大喜悅。
產(chǎn)品的多元化，不但為渠道建設(shè)起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提高單點(diǎn)的盈利能力，使現(xiàn)金流的良性化，乃至在打破開店容易持店難的窘局上更是功勛卓絕。從另一個(gè)角度說，為消費(fèi)者在終端上提供多樣化的選擇，大幅度提升了顧客的忠誠度。產(chǎn)品多元化的實(shí)踐，為安踏快速切入和深入市場，以及品牌資產(chǎn)的增殖和競爭優(yōu)勢的形成，奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)，從而大大地創(chuàng)造與增強(qiáng)贏利能力和市場認(rèn)同力。
渠道整合 創(chuàng)造顧客價(jià)值的核心能力
華南理工大學(xué)陳春花教授說：“中國市場，推進(jìn)產(chǎn)品占領(lǐng)市場的過程并不是通過市場手段建設(shè)品牌的過程，企業(yè)即使建立了品牌也無法令市場占有率提升---這不是說品牌不重要---在中國，最終消費(fèi)群不能、也無法只依賴品牌購買產(chǎn)品。”又說：“渠道是中國企業(yè)成長過程中最關(guān)鍵的外部力量，產(chǎn)品被市場認(rèn)可同渠道建設(shè)有著密切的關(guān)系。”筆者很贊同陳教授對中國市場的觀點(diǎn)，特別是在企業(yè)初涉市場的不規(guī)范階段的渠道狀況。筆者認(rèn)為，陳教授的理論對于中國本土體育用品市場尤其吻合，深刻指出為本土運(yùn)動(dòng)品牌的成長規(guī)律。安踏的品牌成長，一直遵循了上述市場規(guī)律，所以它能以渠道建設(shè)為核心且以四兩搏千斤的中國功夫建立自己完善的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。
從1991年開始安踏著手在全國范圍內(nèi)布局，用8年時(shí)間建立堅(jiān)實(shí)且完善的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，完成了第一步的布局系統(tǒng)。這第一步網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的初步告捷，為未來品牌的快速發(fā)展鋪平了道路。1999年延請品牌代言人開始品牌推廣，以品牌拉力快速帶動(dòng)渠道建設(shè)與完善。同時(shí)，也因?yàn)榍赖耐晟谱屍放仆茝V落到實(shí)處，這樣兩者的交互呼應(yīng)，產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌覆蓋力。
隨著市場的變化，舊的網(wǎng)絡(luò)體系在適應(yīng)新的終端需要時(shí)，已顯力不從心了。2001年安踏重新規(guī)劃、界定銷售網(wǎng)絡(luò)體系。對整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善---從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營，且以分級經(jīng)營的加盟模式進(jìn)行合作，進(jìn)行新一輪銷售體系革新。2003年至2006年，安踏用了三年時(shí)間基本上完成了從代理到自營的網(wǎng)絡(luò)體系構(gòu)建，尤其在二、三級城市擁有極高的覆蓋率。
2006年市場態(tài)勢發(fā)生變化，安踏把渠道的重心轉(zhuǎn)移到旗艦店的建設(shè)上來，把旗艦店建設(shè)作為渠道戰(zhàn)略，重力推進(jìn)整體市場終端升級運(yùn)動(dòng)。旗艦店作為運(yùn)動(dòng)品牌在市場上展現(xiàn)自己實(shí)力形象的主要手段之一，其魅力之大、營收力之強(qiáng)，真可謂是重塑市場的巨型銳器。新近安踏傳出消息，每年將花三個(gè)億以上資金投入在全國各大主要城市建設(shè)旗艦店。丁志忠宣稱，將三個(gè)億資金投放在總部直營的標(biāo)桿店和直營店— 旗艦店都要求有二層樓高，成為打造一種以休閑空間、文化體驗(yàn)和俱樂部等相結(jié)合的多元功能的體驗(yàn)會(huì)所。且將于2007年五一節(jié)前，實(shí)現(xiàn)“一個(gè)大城市有一個(gè)安踏旗艦店”。這種時(shí)刻為顧客創(chuàng)造參與和提供獨(dú)特價(jià)值的形式，透過旗艦店的渠道模式來完成，定將形成市場的核聚變擴(kuò)散力，成就基業(yè)長青。安踏人萬心歸一、眾志成城，立志成為中國運(yùn)動(dòng)品牌的梟雄。
科技領(lǐng)跑 實(shí)現(xiàn)新經(jīng)濟(jì)的競爭優(yōu)勢
品牌管理顧問王君玉先生說：“科技是第一產(chǎn)品力。”此話深刻道出了科技對產(chǎn)品或品牌的重要性。從2004年開始中國大地刮起一場科技熱的浪潮�？萍几淖兩唐罚淖兞巳藗兊纳罘绞胶蛢r(jià)值主張，成為未來生活的主流文化。
社會(huì)的主文化必將對體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。一個(gè)企業(yè)或品牌如果沒有科技的創(chuàng)新或產(chǎn)品的創(chuàng)新，是很難在市場上有所作為，以及長續(xù)生存和發(fā)展的。
安踏聽到了市場的呼聲，著力產(chǎn)品的科技化，迎頭趕上。安踏總裁丁志忠說：“技術(shù)研發(fā)是產(chǎn)品的生命線，科技是安踏的命脈。”為此于2005年設(shè)立“安踏運(yùn)動(dòng)科技實(shí)驗(yàn)室”致力于腳型結(jié)構(gòu)、運(yùn)動(dòng)工學(xué)和新科技的研究。細(xì)說如下：首先，在專業(yè)籃球鞋的開發(fā)，從霸道Ⅰ代、Ⅱ代到CUBA全系列專業(yè)體育產(chǎn)品，到2005年CBA全明星戰(zhàn)靴，安踏擁有著多項(xiàng)專利技術(shù)，尤其是安踏自主研發(fā)的“芯”技術(shù)，以其良好的保護(hù)、減震、反彈功能滿足了專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的需要。其次，在跑步鞋的研發(fā)，于2006年上半年推出“A-FORM天足”跑鞋系列,這是安踏最新的科研成果。據(jù)說，安踏將繼續(xù)以大量資金投資到科技研發(fā)上。
科技在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中，成為了競爭的關(guān)鍵要素。而科技的創(chuàng)新，則鑄就了領(lǐng)先的優(yōu)勢和主導(dǎo)著競爭的差異化。在新經(jīng)濟(jì)的今天，產(chǎn)品的生命周期越來越短，因此，更多要依賴科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，才有可能實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中永立濤頭！
專業(yè)運(yùn)動(dòng) 力創(chuàng)體育營銷新紀(jì)元
根據(jù)中國本土不規(guī)則市場的需要，安踏公司開始重新思考。品牌定位由原先的運(yùn)動(dòng)休閑過渡到今天的專業(yè)運(yùn)動(dòng)；品牌的核心價(jià)值也從原來的“我喜歡，我選擇”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;Keep moving 永不止步”。品牌傳播也從“明星代言+央視5”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣氖录I銷的品牌傳播模式。2006年10月份，安踏公司再度進(jìn)行品牌定位，確定走專業(yè)運(yùn)動(dòng)路線。“我們新的使命是讓超越自我的體育精神融入我們的生活，對強(qiáng)調(diào)專業(yè)形象的塑造更明確”，丁志忠說，“中國的消費(fèi)者已經(jīng)越來越理性，創(chuàng)牌初期用明星代言是為提高品牌的知名度，而今品牌的廣告會(huì)更注重傳達(dá)一種品牌精神。”
從品牌傳播的角度而言，專業(yè)品牌要求相匹配的專業(yè)的事件營銷來塑造，專業(yè)的事件營銷要求相應(yīng)的專業(yè)產(chǎn)品來支持，專業(yè)產(chǎn)品需要專業(yè)的傳媒來推導(dǎo)。這一原則現(xiàn)在成了安踏品牌傳播的模式。
因此安踏的體育營銷的傳播手段便油然而生；同時(shí)，CCTV-5的專業(yè)運(yùn)動(dòng)傳媒平臺(tái)便是品牌價(jià)值傳遞工具的首選之列。
簽約代言人，開啟安踏著力體育營銷的藍(lán)海之門。從1999年開始，代言人有孔令輝、巴特爾、王皓、馮坤等運(yùn)動(dòng)員，這些運(yùn)動(dòng)員的運(yùn)動(dòng)精神和運(yùn)動(dòng)價(jià)值觀，為安踏品牌價(jià)值注入勃勃生機(jī)。當(dāng)然安踏也有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，然而，其糾錯(cuò)能力之快，是本土運(yùn)動(dòng)品牌較難于逾越。當(dāng)大伙兒在磨刀霍霍請娛樂代言人的時(shí)候，安踏在時(shí)潮中受到暈輪效應(yīng)的影響，也請娛樂明星代言，但是其違背上述品牌傳播原則，安踏很快勇敢地摒棄了。遺憾的是，時(shí)至今日，尚有很多本土運(yùn)動(dòng)品牌繼續(xù)延請娛樂明星代言與推廣，對于長期戰(zhàn)略而言，是禍?zhǔn)歉＃堊灾兀?/p>
2004-2008年聯(lián)盟中國乒乓球和排球運(yùn)動(dòng)，是安踏體育營銷的大練兵，是為捕捉奧運(yùn)商機(jī)的積極備戰(zhàn)；在提升安踏品牌認(rèn)知度和保鮮度上起到巨大的光環(huán)效應(yīng)。發(fā)攻中國頂級聯(lián)賽CBA和CUBA,從此安踏進(jìn)入一場高端籃球運(yùn)動(dòng)資源的爭奪戰(zhàn)，以及掀起本土品牌對抗國際品牌的反擊戰(zhàn)，推進(jìn)了籃球精神與安踏品牌精神再一次大融合。
安踏，是中國運(yùn)動(dòng)品牌深度體育營銷的鼓手！安踏的體育營銷活動(dòng)有效地引領(lǐng)了本土運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,以及提速了本土運(yùn)動(dòng)品牌的專業(yè)化和國際化的進(jìn)程！
策略聯(lián)盟 打造強(qiáng)勢品牌航母
根據(jù)預(yù)測專家所言，現(xiàn)在的時(shí)空已經(jīng)是走在第八大運(yùn)上。其經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)表現(xiàn)出來的是規(guī)�；臀⒗Ｒ�(guī)�；瘍�(yōu)勢就要求進(jìn)行資源的整合，企業(yè)間進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)、聯(lián)合成一體，打造航母核心優(yōu)勢。體育用品行業(yè)也在這種大環(huán)境中行進(jìn)發(fā)展，安踏公司開始警醒應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代趨勢和遵循市場規(guī)律，于是開始實(shí)施品牌聯(lián)盟戰(zhàn)略，強(qiáng)化和完善競爭的核心能力。具體的實(shí)施聯(lián)盟戰(zhàn)略，主要有如下兩方面：
1． 產(chǎn)品聯(lián)盟
為推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化的產(chǎn)品策略，必須整合上游供應(yīng)商等資源的優(yōu)化和重組，安踏采取了策略聯(lián)盟的路線，目的是為了使產(chǎn)品有競爭吸引力，但有競爭吸引力的產(chǎn)品必須具有產(chǎn)品特色和質(zhì)量、服務(wù)組合和質(zhì)量、合適的供應(yīng)品價(jià)格等三要素的緊密配合。因此，安踏在選擇供應(yīng)商和生產(chǎn)合作商的時(shí)候，合作條件設(shè)定了很高門檻，但是，實(shí)際上，甚至有時(shí)還要倚賴實(shí)力強(qiáng)大的提供商實(shí)力快速成就自己。比如，安踏籃球鞋的生產(chǎn)，早期與寰球鞋業(yè)合作，現(xiàn)在有與廣東的寶元集團(tuán)合作，形成優(yōu)勢聯(lián)盟。因?yàn)檫@兩家提供商都曾給耐克、匡威、阿迪達(dá)斯等品牌做過代工。在不涉及知識產(chǎn)權(quán)的前提下，安踏與耐克在國內(nèi)幾乎采用相同的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，只是制鞋材料略有不同，“這是我們比其他國內(nèi)品牌更加專業(yè)的地方”，安踏人如是說。服裝與配件的產(chǎn)品，也是如此，暫不贅述。
2． 品牌聯(lián)盟
在《晉江鞋企之道》一文中，我們詳細(xì)闡述了晉江鞋企成功之道的密鑰。其中談到“品牌聯(lián)盟”就是當(dāng)中最重要的密鑰之一。品牌策略聯(lián)盟的具體做法，主要有兩種：一種是同行業(yè)的聯(lián)盟，一種是跨行業(yè)聯(lián)盟�，F(xiàn)將例舉一些國際品牌的策略聯(lián)盟的做法。1999年，彪馬（Puma）就與德國高檔服飾品牌Jil Sander合作推出高端休閑鞋。 2003年，彪馬又與寶馬公司Mini品牌建立了產(chǎn)品和品牌合作關(guān)系。彪馬公司專門設(shè)計(jì)了一款以寶馬Mini為原型的“Mini-Motion”系列運(yùn)動(dòng)鞋在世界范圍銷售。寶馬公司則用彪馬運(yùn)動(dòng)鞋的空氣網(wǎng)孔等技術(shù)設(shè)計(jì)Mini新車型的座椅，并在Mini的外部印上彪馬著名的美洲豹Logo。還有阿迪達(dá)斯與日本品牌Yohji Yamamoto合作，銳步與香奈爾合作等。 而中國本土運(yùn)動(dòng)品牌卻迥然不同。其經(jīng)營者大都充滿自信，可過分的自信往往就是自負(fù)，造成從業(yè)群體沒有共同價(jià)值觀，沒有標(biāo)準(zhǔn)，甚至藐視權(quán)威，大家各居山頭，沒有辦法形成聯(lián)合打拼的共同體。在這種狀況下，安踏卻能跳出怪圈，走出晉江，伸出雙手創(chuàng)造資源豐富的合作海洋世界。據(jù)行業(yè)內(nèi)人士透露：安踏將代理耐克或者阿迪達(dá)斯等國際品牌。
走出去 演繹全球化傳奇
走出去的國際化策略，安踏于2001年就鉚定方向了。對于國際化的做法，安踏走一條務(wù)實(shí)之路，采取的態(tài)度有三種：首先是追隨，其次是創(chuàng)新，最后是挑戰(zhàn)。
在拓展國際市場采取多元化的渠道策略，或加盟、或渠道合作、或設(shè)立公司派拓展批發(fā)市場或終端市場等手段，目的只有一個(gè)---占領(lǐng)市場。
經(jīng)過三年的市場拓展，安踏在俄羅斯市場取得份額第一。2006年，相繼在新加坡、希臘、臺(tái)灣等國家和地區(qū)開起專賣店，同時(shí)又在匈牙利展開安踏業(yè)務(wù)；在捷克、烏克蘭建立了緊密的合作伙伴關(guān)系，并以此為窗口，全面拓展歐洲市場。2006年年底，安踏將在菲律賓開設(shè)分公司。安踏現(xiàn)已成立海外事業(yè)部，在海外市場的拓展方式都是采用設(shè)立分公司制，重心是以品牌行銷國際市場。
實(shí)現(xiàn)國際化的另一條途徑就是收購國際品牌。米爾頓·科特勒先生對中國企業(yè)有個(gè)建議，他說中國企業(yè)應(yīng)該到國外收購別人的品牌，來進(jìn)行品牌的國際化。要與狼共舞，首先要是自己成為狼，華為任正非先生這樣說道。這是規(guī)律。2002年筆者在北京參加“中國名牌座談會(huì)”時(shí)，紅蜻蜓老總錢金波先生也說過類似的話。時(shí)值今天安踏實(shí)踐狼道--經(jīng)過多來的追隨和學(xué)習(xí)，安踏開始進(jìn)入創(chuàng)新階段的沖刺。丁志忠說，未來3年內(nèi)安踏將收購國際前15名的運(yùn)動(dòng)品牌。如此豪氣，壯哉！寄言安踏演繹中國運(yùn)動(dòng)品牌全球化，一路走好！
結(jié) 語
競爭的選擇原則是先者生存，速者制勝。
安踏能夠在整體價(jià)值鏈的各項(xiàng)環(huán)節(jié)中，識別出各種機(jī)會(huì)，然后快速出擊，不但實(shí)現(xiàn)了個(gè)體速度，而且實(shí)現(xiàn)了整體速度。具體而言，它從選擇價(jià)值方面（顧客細(xì)分、品牌定位）、提供價(jià)值方面（產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造、分銷服務(wù)等）和傳播價(jià)值方面上，都能深入捕捉可能的機(jī)會(huì)，甚至比競爭對手做得更好。具體的做法就是形成快速反應(yīng)和建立快速反應(yīng)機(jī)制，從而在感知市場過程、新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程、顧客探測過程、顧客關(guān)系管理過程、履行管理過程中，塑造很強(qiáng)和較高的能力。目的達(dá)到如日本人的要求一樣---零顧客反饋時(shí)間、零產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)間、零采購時(shí)間、零準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)間和零缺陷等快速反應(yīng)。“企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)對來自市場和利益共同體的各種變化信息，做出快速反應(yīng)”，陳春花教授也這樣說道。因此，品牌顧問王君玉先生總結(jié)說，快速反應(yīng)就是縮短時(shí)間感應(yīng)事物，其本質(zhì)是一種速度，以速度成就時(shí)間優(yōu)勢，以時(shí)間優(yōu)勢造就領(lǐng)先優(yōu)勢。如果沒有速度，是無法做到快速反應(yīng)的，領(lǐng)先優(yōu)勢也就無從談起。所以說，速度是領(lǐng)先優(yōu)勢的基因。換句話說，領(lǐng)先是速度差值與時(shí)間的乘積。并在這種基礎(chǔ)上建立自己獨(dú)特的“行動(dòng)系統(tǒng)”，這就是領(lǐng)先優(yōu)勢的核心。誠如管理學(xué)家彼得• 德魯克先生說，只有保持領(lǐng)先，企業(yè)才能創(chuàng)造出經(jīng)濟(jì)成果，而僅有能力是不行的。綜述安踏的個(gè)案，品牌顧問王君玉先生是根據(jù)安踏的品牌運(yùn)作結(jié)合價(jià)值鏈來深入闡發(fā)：領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)制勝的法寶，是企業(yè)最有效地降低成本，獲取最大化收入的至道！所以說，把握領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略，就是把握競爭的核心力。透過研究安踏品牌的領(lǐng)先之道，希望中國本土運(yùn)動(dòng)品牌的品牌主或經(jīng)營者在不確定性成為常態(tài)時(shí)，應(yīng)該做到能夠確定變與不變的要素，做好企業(yè)的基本面，加上速度的因素，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，成就加速度奔跑的品牌夢想！
