劉建華：內(nèi)生具四個特性：自我診斷、自我治療、自我保健、自我造血。內(nèi)生型組織并不是不需要外部咨詢機構(gòu)的介入，外部咨詢機構(gòu)要做的是催化劑作用，通過提供先進的方法和工具，教會HR及其他業(yè)務(wù)部門如何做得更快、效率最高。
建立造血機制，必須建立一個保證造血的組織體系，內(nèi)生型的組織體系包括：
1.能力體系。為滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和持續(xù)服務(wù)客戶的需要，公司首先要建立一套標準能力體系，明確公司各業(yè)務(wù)流程需達到的標準，落實到業(yè)務(wù)能力和對人的能力要求上。同時通過公司任職資格標準，明確各個職位等級的任職資格標準，同時把員工的職業(yè)發(fā)展和公司的任職資格要求結(jié)合到一起，一是通過公司正向行為牽引員工向職業(yè)化發(fā)展，是通過員工自我職業(yè)規(guī)劃主動學(xué)習(xí)提升自我工作能力。
2.課程體系。基于能力的課程體系是保證內(nèi)生型組織的源動力。很多公司培訓(xùn)都是淺嘗輒止，沒有建立自己的內(nèi)部課程體系。建立內(nèi)部課程體系首要做的是進行課程規(guī)劃，很多公司都是采取做培訓(xùn)調(diào)查問卷方式進行，結(jié)果發(fā)了很多文件，培訓(xùn)需求五花八門。我認為：培訓(xùn)課程規(guī)劃不需要調(diào)查，嚴格來說不需要調(diào)查員工的需求，培訓(xùn)需求是公司的需求，要調(diào)查老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理、總監(jiān)，他們遇到什么問題、他們目標實現(xiàn)不了、怎么樣讓他們實現(xiàn)，這個調(diào)查可以做，調(diào)查員工需求效率不高。
課程體系第二步就是如何進行課程開發(fā)，進行針對行為改變的課程開發(fā)，從而建立內(nèi)部工作流程標準、案例標準，固化公司知識體系。
3.學(xué)習(xí)體系。怎么樣讓員工自愿、自主學(xué)習(xí)是各個公司遇到的挑戰(zhàn)之一，怎樣讓員工自我學(xué)習(xí)？這是HR面對的最大挑戰(zhàn)。
在這方面，部分臺灣企業(yè)做得很好，通過建立"培訓(xùn)護照"制度，在員工入職或調(diào)崗時，發(fā)一本"訓(xùn)練護照"，上面載明要學(xué)習(xí)的課程清單，明確要學(xué)完的時間，同時建立內(nèi)部年檢制度，檢查各項護照執(zhí)行情況。
4.建立牽引機制，建立好的文化機制是內(nèi)生型組織體系的基礎(chǔ)。一個公司員工干得比老板還好，員工想的比老板還細致就離成功不遠。
建立了內(nèi)生型的學(xué)習(xí)機制，核心焦點是自我造血，而不是滿街找人。
HRM：建立內(nèi)生型組織體系，HR該如何操作？
劉建華：首先，要選對人。要找到具有主動精神、學(xué)習(xí)精神的部門經(jīng)理和員工。通過建立公司干部管理標準和核心員工標準，使用多種能力評估方式，選拔優(yōu)秀的候選人。同時建立淘汰機制，及時淘汰不上進、能力不夠人員；第二，建立牽引機制。建立牽引機制，把職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)通道、職業(yè)路徑建設(shè)起來，通過持續(xù)的任職資格評審，強化各項行為標準的落地，通過構(gòu)建培訓(xùn)體系、知識體系，快速提升員工的工作能力。同時明確能力等級評審結(jié)果需與薪酬掛鉤，落地牽引力。第三，構(gòu)建培訓(xùn)體系。要構(gòu)建以工具培養(yǎng)為核心的培訓(xùn)課程體系，同時建立能自我開發(fā)的講師隊伍。建立公司標準課程體系，并且通過持續(xù)實施培訓(xùn)計劃，評估員工的工作能力，進而實現(xiàn)培訓(xùn)的目標。第四，建立持續(xù)改進的文化體系。持續(xù)改進首先要做的是必須實施落實PDCA，通過計劃、執(zhí)行、檢查、改進不斷進行管理優(yōu)化；同時還需要員工有危機意識，不滿足現(xiàn)狀、時刻具有危機意識、能夠不斷超越自我。
HRM：您認為，企業(yè)要建立內(nèi)生型組織對HR有什么要求？
劉建華：做好內(nèi)生型組織，HR要具備以下三個方面的能力：第一，具備扎實專業(yè)功底。要懂運營，具有扎實的HR理論功底，熟悉HR系統(tǒng)模塊，熟練各個HR操作流程，精準操作技巧（知道在什么時間要做什么，怎么做效率最高）；第二，掌握系統(tǒng)工具。例如，流程設(shè)計，各類HR專業(yè)實施工具，快速提高工作效率工具；第三，熟練操作HR項目管理。如問題診斷，解決方案設(shè)計，項目執(zhí)行技巧。
