建立基于績(jī)效提升的培訓(xùn)管理體系
培訓(xùn)體系主要包括培訓(xùn)需求分析、執(zhí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評(píng)估三個(gè)環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓(xùn)無(wú)法取得預(yù)期效果往往是在這三個(gè)環(huán)節(jié)中忽略了培訓(xùn)和績(jī)效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國(guó)有企業(yè)，30多歲的教育培訓(xùn)處長(zhǎng)，手上一年可支配的培訓(xùn)費(fèi)500多萬(wàn)，卻總是發(fā)愁，因?yàn)椴恢涝趺椿ㄟ@些錢(qián)，明明知道很多培訓(xùn)沒(méi)有任何價(jià)值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場(chǎng)場(chǎng)的培訓(xùn)。
估計(jì)有這位處長(zhǎng)這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績(jī)效提升的培訓(xùn)管理體系。在這個(gè)體系下，培訓(xùn)不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實(shí)實(shí)幫助企業(yè)提升績(jī)效，不管是培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容執(zhí)行還是培訓(xùn)效果評(píng)估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績(jī)效展開(kāi)。中層管理培訓(xùn)
對(duì)癥下藥：基于績(jī)效的培訓(xùn)需求分析
傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析評(píng)價(jià)是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過(guò)組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評(píng)價(jià)確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評(píng)估方法，這種評(píng)估確實(shí)很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面需求評(píng)估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評(píng)估，另一方面也不利于充分揭示績(jī)效問(wèn)題。
基于績(jī)效的培訓(xùn)需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績(jī)效行為，即要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績(jī)效必須要在工作中顯現(xiàn)出來(lái)。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績(jī)效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓(xùn)需求。
在分析企業(yè)具體的需求時(shí)，首先是發(fā)掘出公司為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須要做到的理想崗位績(jī)效，然后是構(gòu)建績(jī)效模型――就是公司為實(shí)現(xiàn)當(dāng)前和未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來(lái)的績(jī)效行為描述的總和。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)科學(xué)的評(píng)估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績(jī)效模型（理想績(jī)效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。然后對(duì)從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評(píng)估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進(jìn)行歸納總結(jié)，形成培訓(xùn)計(jì)劃。考慮培訓(xùn)成本，將同一類(lèi)或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項(xiàng)能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進(jìn)行員工回任后的表現(xiàn)評(píng)估。
自力更生：基于績(jī)效的內(nèi)部培訓(xùn)方案
國(guó)內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實(shí)行培訓(xùn)外包，而有意無(wú)意地忽視了內(nèi)部培訓(xùn)資源力量的發(fā)揮。培訓(xùn)外包可以借助社會(huì)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃，但是通過(guò)組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍來(lái)開(kāi)展培訓(xùn)成為很多高績(jī)效企業(yè)的普遍做法�；萜沾蟮牟块T(mén)還有自己專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員，針對(duì)不同的需求開(kāi)發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)中當(dāng)然也包括韋爾奇本人，他每個(gè)月都要去培訓(xùn)中心一兩次，每次都要講授4個(gè)小時(shí)。
培訓(xùn)項(xiàng)目的根本靈魂是其效果，也就是培訓(xùn)能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績(jī)效。外部培訓(xùn)講師雖然具有良好的培訓(xùn)技能，但是在業(yè)務(wù)知識(shí)和技能包括培訓(xùn)的內(nèi)容方面，其針對(duì)性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓(xùn)講師。雖然有的外包項(xiàng)目的培訓(xùn)師在類(lèi)似或相同的企業(yè)、崗位有過(guò)工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓(xùn)前的調(diào)查工作，其培訓(xùn)的內(nèi)容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說(shuō)教，從而導(dǎo)致他們的培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大都不讓人滿(mǎn)意。而這恰好正是內(nèi)部培訓(xùn)師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內(nèi)部培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)內(nèi)容都具有十分顯著的個(gè)性化特點(diǎn)，可以真正針對(duì)企業(yè)績(jī)效提升需要而度身定做的。
結(jié)果導(dǎo)向：基于績(jī)效的培訓(xùn)效果評(píng)估
培訓(xùn)效果的評(píng)估是培訓(xùn)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評(píng)估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實(shí)現(xiàn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。目前，國(guó)內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評(píng)估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評(píng)估模型，將培訓(xùn)效果分為4個(gè)遞進(jìn)的層次——反應(yīng)、知識(shí)、行為、效果。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評(píng)估模型。
基于績(jī)效的培訓(xùn)效果評(píng)估專(zhuān)注于最后一個(gè)層次，也是培訓(xùn)效果評(píng)估的關(guān)鍵所在�？�(jī)效評(píng)價(jià)法主要被用于評(píng)估受訓(xùn)者行為的改善和績(jī)效的提高，績(jī)效評(píng)價(jià)法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績(jī)效考核體系。在這個(gè)體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績(jī)效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個(gè)月或半年后，對(duì)受訓(xùn)者再進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)照以前的績(jī)效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓(xùn)效果。企業(yè)有了這個(gè)評(píng)估結(jié)果又可以進(jìn)一步優(yōu)化培訓(xùn)管理體系：無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的員工將要求繼續(xù)接受相關(guān)的培訓(xùn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的培訓(xùn)課程將會(huì)被停止。
在基于績(jī)效提升的培訓(xùn)管理體系下，培訓(xùn)不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復(fù)衡量培訓(xùn)是否值得；培訓(xùn)不是一種福利，績(jī)效無(wú)法達(dá)到要求的員工將自覺(jué)加入培訓(xùn)以防止自己被組織所拋棄；培訓(xùn)不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時(shí)的一份嫁衣。當(dāng)培訓(xùn)和績(jī)效提升緊緊交融在一起，當(dāng)培訓(xùn)成為企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績(jī)效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓(xùn)迷思而困惑，而是堅(jiān)信企業(yè)的績(jī)效是可以通過(guò)培訓(xùn)得到全面提升。
