建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系

　　培訓(xùn)體系主要包括培訓(xùn)需求分析、執(zhí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓(xùn)無法取得預(yù)期效果往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓(xùn)和績效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國有企業(yè)，30多歲的教育培訓(xùn)處長，手上一年可支配的培訓(xùn)費500多萬，卻總是發(fā)愁，因為不知道怎么花這些錢，明明知道很多培訓(xùn)沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓(xùn)。

估計有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系。在這個體系下，培訓(xùn)不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容執(zhí)行還是培訓(xùn)效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。中層管理培訓(xùn)

　　對癥下藥：基于績效的培訓(xùn)需求分析

　　傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析評價是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。

　　基于績效的培訓(xùn)需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績效行為，即要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓(xùn)需求。

　　在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須要做到的理想崗位績效，然后是構(gòu)建績效模型――就是公司為實現(xiàn)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進(jìn)行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進(jìn)行歸納總結(jié)，形成培訓(xùn)計劃�？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進(jìn)行員工回任后的表現(xiàn)評估。

　　自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓(xùn)方案

　　國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實行培訓(xùn)外包，而有意無意地忽視了內(nèi)部培訓(xùn)資源力量的發(fā)揮。培訓(xùn)外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓(xùn)計劃，但是通過組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍來開展培訓(xùn)成為很多高績效企業(yè)的普遍做法。惠普大的部門還有自己專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員，針對不同的需求開發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)中當(dāng)然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓(xùn)中心一兩次，每次都要講授4個小時。

　　培訓(xùn)項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓(xùn)能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績效。外部培訓(xùn)講師雖然具有良好的培訓(xùn)技能，但是在業(yè)務(wù)知識和技能包括培訓(xùn)的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓(xùn)講師。雖然有的外包項目的培訓(xùn)師在類似或相同的企業(yè)、崗位有過工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓(xùn)前的調(diào)查工作，其培訓(xùn)的內(nèi)容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導(dǎo)致他們的培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓(xùn)師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內(nèi)部培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)內(nèi)容都具有十分顯著的個性化特點，可以真正針對企業(yè)績效提升需要而度身定做的。

　　結(jié)果導(dǎo)向：基于績效的培訓(xùn)效果評估

　　培訓(xùn)效果的評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型，將培訓(xùn)效果分為4個遞進(jìn)的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型。

　　基于績效的培訓(xùn)效果評估專注于最后一個層次，也是培訓(xùn)效果評估的關(guān)鍵所在�？冃гu價法主要被用于評估受訓(xùn)者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個月或半年后，對受訓(xùn)者再進(jìn)行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓(xùn)效果。企業(yè)有了這個評估結(jié)果又可以進(jìn)一步優(yōu)化培訓(xùn)管理體系：無法實現(xiàn)績效目標(biāo)的員工將要求繼續(xù)接受相關(guān)的培訓(xùn)，無法實現(xiàn)績效目標(biāo)的培訓(xùn)課程將會被停止。

　　在基于績效提升的培訓(xùn)管理體系下，培訓(xùn)不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復(fù)衡量培訓(xùn)是否值得；培訓(xùn)不是一種福利，績效無法達(dá)到要求的員工將自覺加入培訓(xùn)以防止自己被組織所拋棄；培訓(xùn)不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當(dāng)培訓(xùn)和績效提升緊緊交融在一起，當(dāng)培訓(xùn)成為企業(yè)績效改進(jìn)的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓(xùn)迷思而困惑，而是堅信企業(yè)的績效是可以通過培訓(xùn)得到全面提升。