《21世紀商業(yè)評論》:萬科一向被外界認為是非常正統(tǒng)的企業(yè)，這次為什么提出了“顛覆”這一口號？
郁亮:我們提出“顛覆”的概念，就是想告訴大家我們前20年的輝煌已經(jīng)結(jié)束，在第3個10年開始的時候要考慮重新發(fā)展的問題。
在重新發(fā)展過程中，我們發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化。
比如國際化問題。原來覺得地產(chǎn)行業(yè)距離國際化很遠，最多只是概念、設(shè)計上的國際化，從本質(zhì)上來講并沒有國際化。因為房地產(chǎn)行業(yè)太粗放了，和國際化的經(jīng)營管理水平相差太遠；另外因為房地產(chǎn)業(yè)的地域性特點，所以覺得不太可能國際化。但是由于人民幣存在升值的可能性，所以許多境外大公司都進來了。國際公司在資金規(guī)模、項目管理水平、社會資源、人才爭奪上有顯著優(yōu)勢，對國內(nèi)公司造成較大壓力。
另外一方面，由于現(xiàn)在制造業(yè)利潤非常低，所以許多原來是制造業(yè)的企業(yè)也加入到房地產(chǎn)行業(yè)里來。比如在青島，最大的地產(chǎn)商，其實是海信公司。
所以今后在市場中，萬科有兩個重要的競爭對手：一個是有境外融資渠道的，或境外資金直接進來的國際公司；另一個是從制造業(yè)轉(zhuǎn)入房地產(chǎn)業(yè)的國內(nèi)公司。概括說來，萬科未來最強有力的競爭者有兩個主要特征：有暢通的境外融資渠道，又能夠解決生產(chǎn)方式問題，能完成房產(chǎn)的工廠化。
在這樣外部環(huán)境發(fā)生了很大變化的情況下，萬科提出必須在新環(huán)境中重新考慮發(fā)展問題。
《21世紀商業(yè)評論》:萬科到底要“顛覆”些什么？
郁亮:顛覆就是廣泛而深刻的變革，我們打算從以下四個方面入手：發(fā)展模式、經(jīng)營思路、組織結(jié)構(gòu)和文化。
經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變：從原來“精品式”的經(jīng)營思路，發(fā)展為現(xiàn)在“以客戶為導向，以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營思路。因為中國房地產(chǎn)很粗放，沒有解決產(chǎn)品問題，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品的問題。房地產(chǎn)行業(yè)因為容易賺錢，所以一直在經(jīng)營管理上是粗放式的，對售后服務(wù)、信譽不太留意。在短缺時代，有產(chǎn)品供應(yīng)就有需求，對于產(chǎn)品質(zhì)量不重視。當一個行業(yè)賺錢變難的時候，它就開始進步了。在這種情況下，我們首先要解決產(chǎn)品的普及問題，然后再解決多元化需求的問題。目前房地產(chǎn)有許多市場空白點，產(chǎn)品的需求沒有得到滿足。原來也不需要關(guān)注客戶需求，現(xiàn)在開始要關(guān)注了。
發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變：萬科的發(fā)展模式從原來的“單打獨斗”型單一發(fā)展模式發(fā)展到“戰(zhàn)略合作”型模式。這就要求資源分配要具有彈性，包括經(jīng)營管理的方式、制度的彈性，還要留出資源為合作作準備。
組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。以前的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目環(huán)節(jié)，按照縱線來劃分的。現(xiàn)在要重新完成產(chǎn)品線分類，根據(jù)產(chǎn)品的細分而設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)品線，運營線，管理線，監(jiān)控線四條線來管理。
文化上的轉(zhuǎn)變：主要是包容性問題。原來的文化比較純，這有好處也有弊端。我們認為衡量一個企業(yè)文化的生命力有多大，就看它的包容性有多大。萬科的文化跟惠普比較相近，是一種比較規(guī)范和透明的文化。強調(diào)開放和透明，這樣文化才具有包容性。不透明和不開放是有好處的，但是做到萬科這個規(guī)模，不開放不透明絕對是錯的。
另外，精細化是我們整個10年規(guī)劃的定位�？梢园丫毣斫鉃槿f科的第二次專業(yè)化，第一次專業(yè)化是在1993年初，從多元化業(yè)務(wù)到地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這是在做“減法”。以精細化為特征的第二次專業(yè)化，主要是指在我們專注的行業(yè)里，做得更優(yōu)秀，更專業(yè)。在粗放體制下，研究企業(yè)的基本運營就可以了。但是現(xiàn)在需要研究資金周轉(zhuǎn)率問題、運營運作效率問題、對股東的回報問題、對員工的回報問題等。
《21世紀商業(yè)評論》:為什么眾多房地產(chǎn)商在這一階段，都提出“1000億”這個目標？“1000億”意味著什么？
郁亮:1000億不是目標，而是10年規(guī)劃的一個結(jié)果。這可以讓大家把目光不僅僅放在眼前，對是否能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)性增長投入較高的關(guān)注度。
萬科提出1000億和其它房地產(chǎn)公司的不同之處在于，萬科是戰(zhàn)略導向，而其它公司是機會導向。
兩種導向的區(qū)別是：機會導向主要指僅依賴行業(yè)景氣度來使自己獲得發(fā)展，在整個行業(yè)利好時獲得大發(fā)展；戰(zhàn)略導向的特點在于，即使在行業(yè)不景氣時，也能夠獲得較好的業(yè)績和較好的發(fā)展。
企業(yè)的未來競爭優(yōu)勢只有一個來源，就是對客戶需求的把握。通過深入挖掘細分客戶的需求，為他們提供高性價比的產(chǎn)品，這樣即使行業(yè)發(fā)展趨緩，企業(yè)也能夠繼續(xù)發(fā)展。
萬科的判斷不是基于對行業(yè)機會的判斷，而是基于對市場的把握，對客戶需求的挖掘。正是在這樣判斷的基礎(chǔ)上，萬科提出以1000億作為10年規(guī)劃的一個結(jié)果。
《21世紀商業(yè)評論》:現(xiàn)在有很多地產(chǎn)企業(yè)都提出了千億目標，萬科的不同之處在哪里？怎樣理解“1000億是結(jié)果而不是目標”？
郁亮:比較起來，萬科與其他企業(yè)的不同點大致有以下三點。
1、戰(zhàn)略導向與機會導向的不同
2、萬科是一個具有國際視野的公司,要漸漸實現(xiàn)標桿國際化、融資渠道國際化、設(shè)計國際化
3、萬科很專注做一件事情。在未來10年只專注做住宅業(yè)務(wù)。我們認為只有夕陽的產(chǎn)業(yè)，而沒有夕陽的企業(yè)，任何企業(yè)都有做得很好的可能。萬科是一個能夠耐得住寂寞的公司，相信專注才能有成。機會主義的經(jīng)理在萬科是不存在的，所以我們注重選取那些和萬科價值觀一致的接班人，使專注主業(yè)這一戰(zhàn)略可以一直傳承下去。
還有，萬科的股東結(jié)構(gòu)非常特別，股權(quán)比較分散。機構(gòu)力量很大，管理層也有一定股份，相互之間是互相制衡的，缺乏一股獨大的局面。這有助于萬科制定比較均衡的戰(zhàn)略導向的原則。
至于說“1000億是結(jié)果而不是目標”這個問題，萬科認為我們的10年規(guī)劃的目標是有質(zhì)量的增長。在財務(wù)上的預(yù)期結(jié)果就是1000億。
衡量“有質(zhì)量的增長”有以下三個標準：
1、資源回報率的不斷上升：包括股東回報率（也就是資本回報率）和人力資源回報率的不斷上升；
2、客戶忠誠度的不斷上升。滿意的客戶會再次購買，或通過口碑宣傳推薦別人購買公司的產(chǎn)品。
3、產(chǎn)品創(chuàng)新的工廠化。產(chǎn)品要根據(jù)細分客戶的要求來設(shè)計，然后用工廠化的方式推出產(chǎn)品。需解決生產(chǎn)效率問題、品質(zhì)問題和性價比問題。
當達到這些標準的時候，相信1000億就是個結(jié)果。
《21世紀商業(yè)評論》:王石為萬科注入的氣質(zhì)，和您為萬科注入的氣質(zhì)有什么差別？
郁亮:王石給萬科注入的氣質(zhì)中，有人文，有男人的性格，不服輸，很硬氣。這深深地影響了萬科。我非常認同他人文的方面。人文精神的堅持和市場原則的強化，是在選接班人時要考慮的。
我更適合順境變革，因為順境變革的難點是達成共識，我會不斷推動統(tǒng)一共識，溫和漸進。但一旦形成決議之后，在推進上就會不受誘惑地執(zhí)行下去。董事長和別人談一次，下調(diào)令，我會談8次，一直談到別人理解。也許這樣慢一點，但在執(zhí)行上能夠得到較好的效果。
