我國民營企業(yè)大多從一個產品開始經營，由于市場定位準確，市場策劃獨特，單一產品經營管理較簡單等原因，企業(yè)很快取得了引人注目的成功，但是當公司維持與拓展現有核心業(yè)務，尋求新的增長點時，遇到了難以克服的瓶頸，形成一兩個產品獨大，其他產品難以為繼的局面，從而使企業(yè)的發(fā)展受阻。這種現象在快速消費品行業(yè)表現得尤其突出，如太陽神、飛龍、三株、紅桃K等。為什么相對于創(chuàng)業(yè)期具有明顯經驗優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的企業(yè)在拓展新業(yè)務時卻困難重重呢?有沒有嬗變與新生的可能?樂百氏最近的重組為我們回答這些問題提供了有益的啟示。
樂百氏集團是1989年由何伯權、楊杰強、王廣、彭艷芳、李寶磊等5人以中山市小欖鎮(zhèn)的95萬元出資組建的一家快速消費品企業(yè)。樂百氏自誕生起便以靈活新穎的廣告營銷策劃贏得了市場的認可，在許多人眼中，樂百氏無疑是一個善于炒作概念的高手，比如1992年征集集團名稱，1994年購買生命核能的配方，以及花1200萬元的高價聘請洋顧問等，持續(xù)十多年的高速發(fā)展為其做了精彩的腳注。但是樂百氏公司從1998年開始其發(fā)展勢頭已大不如前，這一年樂百氏的銷售額增長速度僅為33.3%，遠遠低于1997年的85.3%，并且從那時起，樂百氏的銷售額增長率就一直處于較低的水平(相對于前期高速增長而言)，平均僅為25%左右。與此同時，其競爭對手娃哈哈的銷售額增長率是樂百氏的幾倍，兩者的差距迅速拉大。
樂百氏發(fā)展減緩的原因較為復雜，有產品研發(fā)方面的，有廣告策略方面的，從組織管理的角度看，在公司經營多元化產品時，仍沿用經營單一產品的組織架構--職能制是其重要原因。重組以前樂百氏的組織架構主要按產、供、銷分成幾大職能部門，全國各個分公司負責營銷。這種組織架構比較適于單一產品經營，權責分明，責權利統(tǒng)一，各職能部門的運作容易協(xié)調，但以這種組織架構經營多種產品時便會出現問題，如經理人在運作新產品時，往往會移植其成功的經驗套路，盡管新產品面對的是不同的顧客、不同的競爭對手和不同的環(huán)境，這種組織架構對新產品的拓展不利還在于，經理人只需花較少的時間精力在已經熟悉和成氣候的產品上就可輕易實現業(yè)績增長目標，而在新產品上花費精力卻得不到相應業(yè)績的風險較大，這樣經理人在推廣新產品時就?quot;怠工"的可能性，畢竟經理人也是"經濟人"。
今年8月20日，在樂百氏年中工作大會上總裁何伯權正式宣布"醞釀已久"的內部機構重組，重組后的樂百氏，在總裁以下設立五個事業(yè)部，一個銷售總部和八個職能部門，事業(yè)部將是樂百氏未來的利潤中心，主要分為瓶裝水、桶裝水、牛奶、乳酸奶和茶飲料，同時廣東樂百氏集團營銷總部將不復存在。樂百氏這次重組，并沒有將新業(yè)務從原有核心業(yè)務中完全獨立出來，如對市場推廣與銷售管理作了不同處理，市場推廣由各事業(yè)部負責，但銷售保持集團統(tǒng)一管理。與將新業(yè)務完全獨立出來相比，這樣顯然更有利于利用現有銷售網絡優(yōu)勢，增強同大賣場討價還價的能力，適應當前商業(yè)環(huán)境的現實，同時充分發(fā)揮各事業(yè)部的靈活性和主動性，為各項業(yè)務的發(fā)展提供更大的可能性。與之對照，紅桃K在分品牌經營時，將新業(yè)務完全獨立出來，進行"二次創(chuàng)業(yè)"，對現有銷售網絡的利用，卻明確加以限制，這樣一方面現有營銷網絡由于承載的產品單一導致營銷成本高，從而影響了現有產品生血劑的發(fā)展，另一方面新產品在日益激烈的市場中創(chuàng)業(yè)，卻不得不承受本可以避免的營銷網絡成本，這不能說不是紅桃K近幾年發(fā)展滯緩的原因之一。[next]
這次重組伴隨著權力中心的轉移，一個由總裁和十五個總經理組成的更加扁平化的決策體系，取代了從前的"五人會議"，以前"創(chuàng)業(yè)五人組合"就可以"搞定"樂百氏，現在則由五位創(chuàng)始人加上另11位職能部門和事業(yè)部總經理才能決定公司的重大決策。這種變革有其必然性，一方面空降職業(yè)經理人的做法由于企業(yè)文化融合的困難不得不放棄，另一方面麥肯錫高達1200萬元的咨詢費和其全球化的變革經驗，仍不能幫助樂百氏原有領導班子恢復其高速增長態(tài)勢，在公司高層引進新生力量，選擇扁平化的決策體系就成為其必然選擇，同時也較能為原領導班子所接受。
樂百氏的重組尤其是高層的大變動之所以能夠順利進行，而不引起震蕩，影響公司的持續(xù)經營發(fā)展，原因在于這幾位原高層領導"有兩層身份，一方面是企業(yè)的老板之一，另一方面也是職業(yè)經理人"(楊杰強語)。眾所周知，企業(yè)經理人在位是可以獲取很多的好處，如高額津貼等，還包括成就感，用經濟學的術語說，就是可以獲取"控制權收益"，控制權收益的特點是其收益與職位緊密相關，有職位就有"控制權收益"，失去職位，也就失去了"控制權收益"。當失去職位，又得不到相應的補償時，原領導人就蒙受著巨大的損失(相對而言)，因此會對變革進行抵制，甚至是頑強的抵制，當然方法可能多種多樣。目前解決這個問題的通行做法是通過股權補償，用企業(yè)"剩余索取權"收益替代"控制權收益"，當企業(yè)因變革獲得更大的發(fā)展時，"剩余索取權"收益也就相應增大，這樣由一部分人承擔損失，從而導致阻力的變革，便轉化為"帕累托改進"，即在變革中沒有人會因此受損失。這是樂百氏此次重組四位創(chuàng)始人雖在決策層的作用減弱，卻堅定支持何伯權的原因之一。反觀國有企業(yè)和許多民營企業(yè)重組引發(fā)的大震蕩，多與缺乏對創(chuàng)業(yè)功臣的有效利益安排有關。
值得特別注意的是樂百氏這次機構重組同時伴隨著高層領導職責角色的重大改變，如原集團二號人物、營銷總部總經理楊杰強調離銷售第一線，成為負責新產品開發(fā)的"職能部門"市場拓展部總經理。與此同時，另外三位樂百氏創(chuàng)始人王廣、李寶磊、彭艷芳也分別離開原來的生產、供應、財務等部門，負責人力、行政、助理等職能工作。如果沒有原領導層的職責角色轉換，僅僅增加各事業(yè)部和職能部門總經理，樂百氏決策層的"游戲嬖?quot;就會由于慣性作用難以改變，只不過將決策權向下延伸，增加了"說話"的人數而已，那么我們可以期待樂百氏的經營將會有所改變，但不會象專業(yè)人士和何伯權所期望的那樣大。
因此這次變革非常重要的一步是對原有領導班子的職責角色進行重大轉變。這次角色轉變對四位作為職業(yè)經理人的創(chuàng)業(yè)元老而言，畢竟太大了，因此他們必定會有失落感，但是在角色的痛苦轉化中，當事人的境界也獲得了提升。也只有這個提升，變革的外部要求才能"內部化"為當事人的需要，當事人才能真正地坦然面對新現實的挑戰(zhàn)，從而完成"價值觀轉變→態(tài)度轉變→個體行為轉變→群體行為轉變"的過程，這次變革才能從公司文件轉變?yōu)閷Ξ斒氯司哂?quot;權威"意義的制度，當事人才能"心悅臣服"，整個樂百氏集團的變革才能因其制度化成為持久的、不可逆轉的變革。
經歷了這次變革后，整個樂百氏集團無論是經營目標、經營戰(zhàn)略、決策體系、業(yè)務流程、內部的工作作風、習慣，甚至于工作思路將會有明顯的改變，實際上上至公司總裁和另四位創(chuàng)業(yè)元老，下至普通職員在這種環(huán)境下也不得不變。這樣我們就看到了一個嬗變與新生的成功案例，我們看到這次變革既是樂百氏10多年發(fā)展中的符合邏輯的演進，同時也是適應企業(yè)進一步發(fā)展的要求，其構思精細，的確如總裁何伯權所言，是"醞釀已久"準備充分的。其他企業(yè)領導人在進行重大變革前，是否應問一下自己象何伯權一樣做好了新生的充分準備嗎?
