企業(yè)高管紛紛投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定程度上反映了中國(guó)高管人才供不應(yīng)求的情況
冤家路寬。至少對(duì)企業(yè)高層管理人員來(lái)說(shuō)是這樣。
近日，戴姆勒�？巳R斯勒首席運(yùn)營(yíng)官沃爾福岡。伯恩哈德離職，準(zhǔn)備投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車集團(tuán)；2004年9月末，家電連鎖巨頭大中公司副總史明跳槽到大中南方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上海永樂(lè)；9月22日，北京新東方學(xué)校原校長(zhǎng)胡敏另立門戶，自己為新東方創(chuàng)造了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；今年4月初，西門子大中華區(qū)原副總裁任偉光出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區(qū)中國(guó)移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理。
高管為何紛紛投敵？
“企業(yè)高管紛紛投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一定程度上反映了中國(guó)高管人才供不應(yīng)求的情況。”華信惠悅咨詢公司大中華區(qū)總裁黃世友接受《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》采訪時(shí)說(shuō)：“中國(guó)發(fā)展得太快了，非常缺乏高層的領(lǐng)導(dǎo)人。”他認(rèn)為隨著民企的發(fā)展和進(jìn)入中國(guó)跨國(guó)公司的增多，高管投敵的案例還會(huì)更多。
但從個(gè)人來(lái)看，高管投敵背后的故事卻各不相同。
“一般來(lái)說(shuō)，高管投敵的首要原因是認(rèn)為在原公司已沒(méi)有了事業(yè)發(fā)展的空間。”中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)教授、高層經(jīng)理培訓(xùn)課程學(xué)術(shù)顧問(wèn)茅博勵(lì)（William H. Mobley）告訴《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》，“比如高管看不到公司的前景、自己的工作缺乏挑戰(zhàn)性等。”
北京新東方學(xué)校原校長(zhǎng)胡敏就是一例。離開(kāi)新東方后，胡敏創(chuàng)辦了新航道教育文化發(fā)展有限公司。新航道招收學(xué)員的對(duì)象和新東方完全一致，部分師資力量甚至都來(lái)自新東方，與俞敏洪形成短兵相接的情形。在談及離開(kāi)新東方的原因時(shí)，胡敏抱怨“沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)”。
在茅博勵(lì)看來(lái)，高管投敵的另一個(gè)原因是與更高管理層的關(guān)系不和諧，所謂道不同不相與謀。沃爾福岡。伯恩哈德之所以黯然離開(kāi)了戴姆勒。克萊斯勒，與奔馳總裁施倫普有著不可分割的聯(lián)系。
今年4月底，伯恩哈德與公司其他8名監(jiān)事會(huì)成員，對(duì)施倫普收購(gòu)日本三菱與韓國(guó)現(xiàn)代股權(quán)后的業(yè)績(jī)提出異議，并簽署了一份彈劾他的協(xié)議。而當(dāng)施倫普穩(wěn)固了自己的位置后，伯恩哈德離開(kāi)就毫不奇怪了。
公司缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，也是高管“投敵”的原因之一。“對(duì)高管來(lái)說(shuō)，如果收入沒(méi)有達(dá)到他們的預(yù)期目標(biāo)、公司缺乏公平的機(jī)制等，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手剛好具備這方面的條件，高管也可能因此離開(kāi)。”茅博勵(lì)說(shuō)。
平息高管投敵風(fēng)暴
高管由于身居要職，他們的一舉一動(dòng)都與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。“高管的離開(kāi)可能意味著企業(yè)重要戰(zhàn)略的缺失、失去了重要的客戶、由于職位的空缺而造成的財(cái)政危機(jī)等。”茅博勵(lì)認(rèn)為。而這對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)剛好相反。
所以，在發(fā)現(xiàn)高管有“投敵”的意愿時(shí)，企業(yè)如果想留下高管，自然要竭盡全力挽留。黃世友建議企業(yè)在與高管交流時(shí)，最好能夠通過(guò)第三者進(jìn)行。“這樣才能獲取真實(shí)的信息，了解他離開(kāi)的真正原因，并據(jù)此提出相應(yīng)的辦法”。
黃世友認(rèn)為，一旦談判不成，高管“投敵”對(duì)公司日常作業(yè)來(lái)說(shuō)，不會(huì)有太大影響。“但由于這種危機(jī)非常敏感，影響最多的是心理層面，尤其是中下層的員工。”他說(shuō)，“比如有名公司CEO的離開(kāi)，會(huì)造成股價(jià)的震動(dòng)，士氣低落。”
在這種情況下，茅博勵(lì)建議企業(yè)高層或者董事會(huì)首先要做的是保持鎮(zhèn)定。危機(jī)發(fā)生后，幾乎所有員工的目光都會(huì)不自覺(jué)地集中到主要領(lǐng)導(dǎo)身上，高層的每一個(gè)動(dòng)作和表情都會(huì)引起員工的各種猜測(cè)。如果高層管理人員因此驚慌失措，普通員工就更著慌。
接著，企業(yè)高層或者董事會(huì)要就此事與員工溝通，減少員工的不確定性。如果企業(yè)高層不說(shuō)話，容易造成員工有企業(yè)最高層冷漠，或者有著不可告人秘密的猜測(cè)。此外，要盡可能安排人員填補(bǔ)相關(guān)職位，縮短權(quán)力空白的時(shí)間。當(dāng)然，這是建立在公司有接班人安排計(jì)劃基礎(chǔ)上的。
在公司的員工中，最受震動(dòng)的可能就是離開(kāi)公司的高管下屬。“公司高層應(yīng)及時(shí)深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，并聽(tīng)取他們的建議，防止這些員工跟隨高管而去。”茅博勵(lì)說(shuō)。
防患于未然
但不管危機(jī)處理怎么出色，高管“投敵”對(duì)公司都意味著一種損失。
茅博勵(lì)認(rèn)為，高管“投敵”一定程度上是可以預(yù)防的。“考慮到高管投敵許多是到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更大的職業(yè)增長(zhǎng)空間，企業(yè)可以給予高管更有挑戰(zhàn)性的工作、更多的職責(zé)。”茅博勵(lì)說(shuō)。企業(yè)自身也要有成長(zhǎng)性和發(fā)展性，并讓高管感受到未來(lái)的廣闊空間。
其次，設(shè)計(jì)一種跟得上市場(chǎng)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，比如業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系、股票或者股權(quán)等。“不僅薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有競(jìng)爭(zhēng)力，而且還利于公司留住高管”。比如，與其每年贈(zèng)給高管200份的股權(quán)，不如在高管服務(wù)滿5年后給他1000份，倘若高管中途離開(kāi)便得不到一份股權(quán)。
再次，在高管職業(yè)培訓(xùn)上勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。內(nèi)容包括定期培養(yǎng)高管的領(lǐng)導(dǎo)力，為高管配備經(jīng)理人教練等。有些公司還與其他公司建立了CEO或者高管網(wǎng)絡(luò)，讓高管們有更好的學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)。
最后，茅博勵(lì)建議企業(yè)在與高管的勞動(dòng)合同上使用一些技巧，避免高管“投敵”。比如與高管簽定同業(yè)競(jìng)止合同，規(guī)定離職后兩年內(nèi)不能加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；高管離開(kāi)不能帶走關(guān)鍵客戶；如果一定要加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合同規(guī)定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要給高管前公司一定數(shù)量的賠償，相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)等 .
知識(shí)型公司 更要謹(jǐn)防高管投敵
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：相對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，高管的職業(yè)期望與普通員工有什么不同？
黃世友：高管待遇比較好，已經(jīng)超越了生理、安全的需要，相應(yīng)對(duì)工資、福利并不十分在意。但在社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要比普通員工更為強(qiáng)烈，相應(yīng)地企業(yè)要為高管提供獲得獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)展和榮譽(yù)的機(jī)會(huì)。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：有什么征兆可以判斷高管的離職傾向？
茅博勵(lì)：有一些，但都不能確定。比如高管與上下級(jí)的交流突然減少，更喜歡觀察別人，更加依賴別人完成工作。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：高管“投敵”對(duì)什么行業(yè)的企業(yè)影響最大？
黃世友：在知識(shí)型企業(yè)，每個(gè)員工都代表著一份知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)人才離開(kāi)時(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、辦事方式和思維方式也隨之消失了，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是個(gè)損失。人員級(jí)別越高，企業(yè)損失的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)就越多，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得的也相應(yīng)更多。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：如何將高管的個(gè)人品牌最大程度留給企業(yè)而不是高管要加入的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？
茅博勵(lì)：這就需要將公司的品牌形象建立在一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)上，而不是一兩個(gè)人身上。若是這樣，這一兩個(gè)人出了問(wèn)題，企業(yè)就完了。耐克用著名運(yùn)動(dòng)員做廣告，但不會(huì)完全依賴一個(gè)人。很多優(yōu)秀公司的CEO在外默默無(wú)聞，但在公司內(nèi)部完全看得見(jiàn)、摸得著。
《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》：要減少高管“投敵”引起的震蕩，需要依賴什么條件？
茅博勵(lì)：首先，企業(yè)要就此事與員工清楚交流，快速處理；其次，企業(yè)必須有一個(gè)完備的接班人計(jì)劃，充沛的人才儲(chǔ)備，這樣高管離開(kāi)后，能有合適的人選接管離開(kāi)高管的職責(zé)；另外，將公司品牌形象建立在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上；第四，進(jìn)行知識(shí)管理，將員工的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)固化為公司的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)隨著高管的離開(kāi)而流失。
