每一位核心人才加盟企業(yè)時(shí)，老板往往都會(huì)為其描繪一幅美好的畫(huà)卷：令人向往的職位、充滿(mǎn)誘惑力的薪酬。但臨近歲末年終，擺在員工面前更多的卻是失落和尷尬。年復(fù)一年，當(dāng)殘酷現(xiàn)實(shí)與絢爛夢(mèng)境之間的鴻溝越拉越大，隔閡便升級(jí)成信任危機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)和員工不歡而散。

　　有調(diào)查顯示，上述情況在超過(guò)80%的企業(yè)都曾出現(xiàn)過(guò)，只不過(guò)其激烈程度和波及范圍不同而已。為化解此類(lèi)矛盾，不少企業(yè)引進(jìn)了近乎完美的崗位價(jià)值評(píng)估工具來(lái)協(xié)助建立人才激勵(lì)機(jī)制。然而遺憾的是，盡管這些評(píng)估工具為企業(yè)提供了支付合理薪酬的參照，卻依然難以撫平員工心靈的創(chuàng)傷。面對(duì)一波接一波的核心人才離職潮，企業(yè)陷入了沉思……

　　正視崗位價(jià)值評(píng)估的地位

　　中國(guó)企業(yè)之所以引入崗位價(jià)值評(píng)估體系，歸結(jié)起來(lái)原因有二：其一，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，光靠“拍腦袋”的方式已經(jīng)不能確定所有員工的薪酬水平;其二，支付合理薪酬客觀上要求確定不同系列、不同等級(jí)崗位的相對(duì)重要性。

　　企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，盡管方法各不相同，但基本都從三個(gè)層面進(jìn)行考察：崗位影響力、崗位職責(zé)范圍、崗位問(wèn)題復(fù)雜程度。

　　崗位價(jià)值評(píng)估的“對(duì)崗不對(duì)人”原則與隨個(gè)人績(jī)效而浮動(dòng)的靈活制度安排相結(jié)合，使崗位價(jià)值評(píng)估成為制定科學(xué)薪酬制度的重要依據(jù)。如果將薪酬發(fā)放看成純粹的人力成本支出，那么從企業(yè)管控的角度來(lái)看，崗位價(jià)值評(píng)估是非常必要的。

　　然而，人不僅是一種成本，更是一種資源，一種資本。崗位價(jià)值評(píng)估的服務(wù)對(duì)象是以成本論為主導(dǎo)的人力資源管理體系，它與人才激勵(lì)不是同一個(gè)話(huà)題�；蛘哒f(shuō)，人才激勵(lì)是一種管理思想，而崗位價(jià)值評(píng)估不過(guò)是一種管理工具而已。

　　在赫茲伯格的雙因素理論中，薪酬被列入保健因素，根本發(fā)揮不了調(diào)動(dòng)員工工作積極性的作用，相反卻容易成為導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒的禍水。對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步研究讓我們超越了赫茲伯格的認(rèn)識(shí)，獎(jiǎng)金、股權(quán)、期權(quán)等源自工資的衍生品給企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制注入了新的活力。

　　管理思想是偉大的，它可以改變一個(gè)企業(yè)的命運(yùn);管理工具則是把雙刃劍，它只有被科學(xué)的管理思想所駕馭才能無(wú)往不利。從這個(gè)意義上說(shuō)，崗位價(jià)值評(píng)估是有其適用條件的，脫離相關(guān)條件就極可能會(huì)適得其反。

　　要使崗位價(jià)值評(píng)估為激勵(lì)人才所用，最適宜引入的情況有三種：一、新公司、新業(yè)務(wù)單元、新崗位設(shè)立時(shí);二、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，需要普調(diào)薪酬時(shí);三、高層變動(dòng)，需要重新梳理核心人才隊(duì)伍時(shí)。無(wú)數(shù)的失敗案例警示我們，把握引入崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)機(jī)非常重要，當(dāng)企業(yè)的薪酬制度已暴露問(wèn)題時(shí)，再引入崗位價(jià)值評(píng)估是于事無(wú)補(bǔ)的。

　　探求人才激勵(lì)之靈魂

　　據(jù)一項(xiàng)對(duì)近千人的調(diào)查顯示，僅有22%的被調(diào)查者認(rèn)為所在企業(yè)建立了有效的人才激勵(lì)機(jī)制;/考試大/收集/有74%的被調(diào)查者因企業(yè)激勵(lì)不當(dāng)，導(dǎo)致其能力發(fā)揮不足60%，甚至還有近10%的被調(diào)查者能力發(fā)揮不足40%.可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)的人才激勵(lì)現(xiàn)狀并不樂(lè)觀。

　　提升人才激勵(lì)的效果必須觸及激勵(lì)的靈魂。所謂激勵(lì)，其根本在于滿(mǎn)足激勵(lì)對(duì)象的心理期望，而人的需求是多層次的、錯(cuò)綜復(fù)雜的，盡管有馬斯洛的需求層次論及赫茲伯格的雙因素理論等作指導(dǎo)，我們依然難以甄選出最能打動(dòng)員工心靈的因素。即使我們能洞悉他們的心理需求，要為成千上萬(wàn)的員工設(shè)計(jì)個(gè)性化的激勵(lì)方案也是不切實(shí)際的。看來(lái)，我們很有必要轉(zhuǎn)換思維模式。

　　員工也是通情理的，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，工作只是人生的一部分，他們并不希冀工作帶來(lái)生命所需的所有快樂(lè)元素，而只是希望得到他們應(yīng)得的那部分。針對(duì)他們的激勵(lì)期望一般可按周期長(zhǎng)短劃分為短期、中期和長(zhǎng)期三種。[next]

　　不同周期的激勵(lì)模式滲透著不同的激勵(lì)思想，也對(duì)應(yīng)于員工不同層面的心理預(yù)期。一般來(lái)說(shuō)，短期激勵(lì)主要針對(duì)員工的當(dāng)期績(jī)效貢獻(xiàn)期望，中期激勵(lì)針對(duì)員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展期望，長(zhǎng)期激勵(lì)針對(duì)員工對(duì)自身人力資本價(jià)值的增值期望。

　　基于上述激勵(lì)思想，沿著成本-資源-資本的思路，我們大致可以勾勒出人才激勵(lì)的脈絡(luò)。員工與企業(yè)結(jié)盟，最初一定是一種基于預(yù)期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的價(jià)值交換，即高薪吸引人才;當(dāng)員工融合成企業(yè)的一種資源時(shí)，應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一套基于公司整體業(yè)績(jī)的利益分享體系;而當(dāng)員工的價(jià)值已經(jīng)固化成企業(yè)的人力資本時(shí)，我們所要設(shè)計(jì)的，一定是著眼于員工成長(zhǎng)的價(jià)值增值體系。

　　通俗地說(shuō)，激勵(lì)就是想方設(shè)法吊起激勵(lì)對(duì)象的胃口，同時(shí)又讓其切身體會(huì)到企業(yè)在逐步靠近所提供的激勵(lì)承諾。但要謹(jǐn)記的是，一方面，企業(yè)要讓員工時(shí)刻感受到誠(chéng)意，因此絕對(duì)不能采用任何欺騙手段;另一方面，企業(yè)也不要輕易完全兌付許下的諾言，因?yàn)檫@意味著下一個(gè)承諾的被迫開(kāi)啟。

　　把握許諾與兌付的平衡術(shù)

　　從上面的分析不難看出，把握許諾與兌付的平衡術(shù)在人才激勵(lì)中的作用至關(guān)重要，企業(yè)需在幾個(gè)方面練就平衡功夫。

　　一、掌握許諾技巧，拉出充滿(mǎn)誘惑力的激勵(lì)菜單

　　人生的每一步都應(yīng)以夢(mèng)想為前進(jìn)方向，員工進(jìn)入企業(yè)也一定是基于自身的某種期望。一項(xiàng)對(duì)某大型設(shè)計(jì)企業(yè)的調(diào)查顯示，21%的員工希望公司能夠提高月度工資，37%的員工希望拿到豐厚的獎(jiǎng)金，16%的員工希望擁有公司股權(quán)，17%的員工希望獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，/考試大/收集/9%的員工希望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)。員工對(duì)企業(yè)的不同期望要求企業(yè)必須制定與這種差異性相匹配的激勵(lì)措施。

　　企業(yè)要激發(fā)員工的斗志，使他們熱血沸騰地工作，必須能夠描繪出體現(xiàn)其人力資本價(jià)值的發(fā)展藍(lán)圖，為他們提供一份豐盛可口的激勵(lì)大餐。要達(dá)到這一目標(biāo)，管理者需要做的具體工作是：(1)從崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、發(fā)展?jié)摿Φ葘用鎸?duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)估，以此來(lái)制定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn);(2)根據(jù)員工的人力資本價(jià)值大小和績(jī)效周期長(zhǎng)短來(lái)設(shè)定與之相匹配的激勵(lì)周期;(3)根據(jù)員工需要的變動(dòng)情況適時(shí)變換激勵(lì)菜單結(jié)構(gòu)，化解員工的審“金”疲勞。

　　二、把握兌付時(shí)機(jī)，給員工以七分滿(mǎn)足三分期冀

　　兌付時(shí)機(jī)的把握非常重要，早在戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，著名兵書(shū)《司馬法》中就有云：“賞不逾時(shí)，欲民速得為善之利也。罰不遷列，欲民速規(guī)為不善之害也。”強(qiáng)調(diào)的就是賞罰的時(shí)機(jī)問(wèn)題。要讓激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果，管理者必須善于洞察時(shí)機(jī)，讓激勵(lì)成為及時(shí)雨。從某種程度上來(lái)說(shuō)，該兌現(xiàn)的激勵(lì)如果不及時(shí)兌現(xiàn)，激勵(lì)就蛻化成一種債務(wù)。/考試大/收集/試想，如果員工以討債者的心態(tài)來(lái)領(lǐng)取所謂的激勵(lì)，他們的“熱血沸騰”恐怕就不是積極意義上的了同樣地，提前兌付全部承諾的做法也是不可取的。這樣的兌付不但使激勵(lì)變得缺乏針對(duì)性，使激勵(lì)對(duì)象的工作激情提前發(fā)生衰減，同時(shí)也會(huì)激起其他員工的不滿(mǎn)，導(dǎo)致他們對(duì)企業(yè)內(nèi)部的公平性產(chǎn)生懷疑。

　　鑒于激勵(lì)時(shí)機(jī)的隱蔽性(員工不可能主動(dòng)暴露自己的全部需求)和多變性(員工的需求隨社會(huì)價(jià)值觀及個(gè)人生活水平的改變而變動(dòng))，管理者要學(xué)會(huì)察言觀色，通過(guò)員工的表情、語(yǔ)言、行為來(lái)悉心捕捉員工的心理變化趨勢(shì)，必要時(shí)可借助調(diào)查問(wèn)卷等手段來(lái)確定最佳激勵(lì)時(shí)機(jī)，避免過(guò)早或過(guò)晚的兌付行為。

　　三、運(yùn)用平衡手段，調(diào)控激勵(lì)方向與激勵(lì)力度

　　企業(yè)采取激勵(lì)措施的最終目的是促使激勵(lì)對(duì)象更快、更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。企業(yè)不是福利院，它需要權(quán)衡激勵(lì)效果與激勵(lì)成本，盡量把每一分錢(qián)都花到刀刃上。為此，在實(shí)施激勵(lì)前，企業(yè)一定要做好鋪墊工作：(1)確定企業(yè)發(fā)展方向，明確激勵(lì)對(duì)象為獲得激勵(lì)成果所必須實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)條件;(2)做好激勵(lì)兌付規(guī)劃，設(shè)計(jì)好兌付節(jié)點(diǎn)、兌付比例、兌付形式等要素;(3)設(shè)計(jì)針對(duì)實(shí)際情況變化的浮動(dòng)辦法，制定應(yīng)對(duì)激勵(lì)對(duì)象因各種可能原因而中途離職的退出機(jī)制。

　　過(guò)于吝嗇的激勵(lì)是達(dá)不到激勵(lì)效果的，但過(guò)度激勵(lì)也不是什么好事，不但增加激勵(lì)成本，也使企業(yè)極易陷入彼得原理陷阱——將員工引向其不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降和人才去留的尷尬。正所謂真理與謬誤只有一步之遙，人才激勵(lì)的確是需要企業(yè)靜下心來(lái)細(xì)細(xì)推敲的一門(mén)學(xué)問(wèn)。