在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開誠布公地與員工溝通對(duì)于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。
公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號(hào)。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對(duì)之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
換角度思考那么怎樣才能確定相對(duì)全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢?我們不妨換一個(gè)角度來看。對(duì)公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點(diǎn)從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊(duì)伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個(gè)角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性。
角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)
雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。在運(yùn)用以往的績效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：
(1)績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評(píng)估結(jié)果。
(2)對(duì)績效目標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行力度。除非是統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識(shí)別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標(biāo)提出合理的行動(dòng)方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級(jí)充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級(jí)開展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評(píng)估下級(jí)員工是否高績效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行力度和及時(shí)糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。
角度二：員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配
在人力資本對(duì)于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊(duì)伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對(duì)人才隊(duì)伍的總體能力需求(對(duì)公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的項(xiàng)目管理能力等)，然后識(shí)別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。如果用在裁員工作中，則見下圖：[next]
根據(jù)能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和較為充裕的準(zhǔn)備時(shí)間，更加適合于主動(dòng)推行流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型而使崗位和人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整成為必須的公司。這類公司對(duì)于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時(shí)間和管理更細(xì)致化的需求，同時(shí)也提供了更好的管理變革契機(jī)。而對(duì)于那些迫于經(jīng)濟(jì)和市場壓力而進(jìn)行裁員的公司，多數(shù)并沒有很長的準(zhǔn)備時(shí)間可以斟酌考慮，強(qiáng)調(diào)的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進(jìn)行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對(duì)員工進(jìn)行裁減或保留的判斷。
角度三：保持未來人員隊(duì)伍的差異化
人力資源效用最大化最終講究的是員工隊(duì)伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時(shí)應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注保留下來的員工隊(duì)伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊(duì)伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個(gè)方面來考慮員工隊(duì)伍的多樣化建設(shè)：
(1)根據(jù)其個(gè)性決定的、在團(tuán)隊(duì)中通常扮演的角色。對(duì)于經(jīng)常需要以團(tuán)隊(duì)形式開展工作的公司來說，員工的團(tuán)隊(duì)合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)型人才，則該團(tuán)隊(duì)也很難獲得成功，因?yàn)橐粋�(gè)成功的團(tuán)隊(duì)需要不同的角色。根據(jù)Meredith Belbin博士的研究，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)通常需要有以下角色的存在：實(shí)施者、主席/協(xié)調(diào)人、塑造者、種植者、資源兼容者、監(jiān)控與評(píng)估者、團(tuán)隊(duì)協(xié)作者、掃尾者等。而在團(tuán)隊(duì)中(特別是規(guī)模足夠大的團(tuán)隊(duì)中)擔(dān)任何種角色通常是由員工的性格特征和一定的后天訓(xùn)練決定的，因此，在確定留任員工時(shí)，要考慮哪些員工可以承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)中的那個(gè)或者哪些角色，如果暫時(shí)缺少部分角色，哪些員工使可以被培養(yǎng)為那些暫缺的角色。
(2)根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。一個(gè)公司中總是有不同類型的員工，根據(jù)托馬斯·德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔·維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺(tái)上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構(gòu)成員工隊(duì)伍最上面的10%;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構(gòu)成最下層的10%;而最多的是位于中間的B角，他們“永遠(yuǎn)不會(huì)獲得最多的收入或爭取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因?yàn)?ldquo;不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因?yàn)樗麄冎饔^上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练�(wěn)，成為經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期的‘壓艙石’，重組時(shí)期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼�，并在管理層新老交接過程中起到了重要的平衡作用”。
作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來人員構(gòu)成時(shí)，除了要設(shè)法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當(dāng)比例的B角來保持隊(duì)伍的穩(wěn)定、忠誠和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力會(huì)因內(nèi)耗而大大削弱，最終會(huì)成為短期內(nèi)可能有不錯(cuò)表現(xiàn)、但長期來看極不穩(wěn)定的一支隊(duì)伍。
以上提出了裁員是應(yīng)該考慮的三個(gè)維度，如果三者的結(jié)果沖突，應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，業(yè)績其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開展良好的能力管理對(duì)于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對(duì)招聘、培訓(xùn)、員工評(píng)估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對(duì)合理重組員工隊(duì)伍起到舉足輕重的作用。
