案例1：小W是A公司HR經(jīng)理，A公司是一家500多人的民營公司，08年金融危機(jī)以來，同行其他企業(yè)業(yè)務(wù)大部分遭重創(chuàng)，但A 公司一支獨(dú)秀，甚至比08年有30%以上的銷售增幅，公司上下皆大歡喜。到了年終薪酬調(diào)整時候，員工對加薪充滿了期待，W經(jīng)理也做好調(diào)整方案，高管上調(diào) 10%，中層管理人員上調(diào)10%，基層員工上調(diào)5%，總體人力成本增長8%，遠(yuǎn)低于公司利潤增長20%多的比例，他認(rèn)為該方案比較合理，通過公司審批沒問題。但卻被老板否決，老板批示：不同意各崗位薪酬普調(diào)。

　　案例2：B公司是一家加工制造企業(yè)，成立于1996年，目前員工人數(shù)超過 3000人，下屬3家分公司，已也連續(xù)3年沒有給員工加薪，每到年底員工就鬧著加薪，幾年來每次請示老板都被老板“我們公司的薪酬水平在行業(yè)是比較高的，不然怎么沒見人走呢”這樣的一句話駁回。但新來的HR經(jīng)理通過多次報告請示，說服老板聘請一家專業(yè)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查公司耗時2個多月做了公司與行業(yè)薪酬水平分析報告，結(jié)果讓老板大吃一驚，原來公司目前的水平才處于行業(yè)25分位左右。根據(jù)調(diào)查報告，該HR經(jīng)理又?jǐn)M定了調(diào)薪方案，又經(jīng)過2個多月的多次討論，最終有針對性的進(jìn)行了薪酬調(diào)整，提升了核心、關(guān)鍵崗位員工的積極性。

　　案例1中的情形在很多企業(yè)都曾發(fā)生過，HR經(jīng)理為了在員工面前好交代，制定薪酬調(diào)整時都喜歡一刀切，按層級統(tǒng)一調(diào)整某個比例，雖然在員工那得到好評，卻往往無法通過公司評審，典型的“個人做好人，公司做惡人”，最后以“我們的方案公司不同意”為由推脫，讓員工對公司產(chǎn)生誤解，是典型的對公司不負(fù)責(zé)任的做法。案例2中的HR經(jīng)理歷經(jīng)近半年的時間才完成一次薪酬調(diào)整，也是很多民營企業(yè)常見的事情，因?yàn)闆]有很充分的理由和分析，是很難完成讓老板調(diào)薪的重任的，案例中的HR經(jīng)理心理素質(zhì)夠過硬、信心購足。

　　以上可以看出，作為企業(yè)HR經(jīng)理，薪酬福利調(diào)整是一個無法回避的敏感話題，一面是員工加薪的壓力，一面是老板降成本的壓力，處于“夾心餅”位置的HR經(jīng)理，稍有不慎就成為員工抱怨和老板批評的對象，“豬八戒照鏡子，里外不是人”的處境讓HR經(jīng)理也成了流動性比較強(qiáng)的崗位，那如何才能做好薪酬福利調(diào)整工作呢?

　　筆者認(rèn)為，要做好薪酬福利調(diào)整工作，HR經(jīng)理要有 “三心二意”，三心指的是對公司要有責(zé)任心、對員工要有同情心、對自己要有信心，二意指的是全面成本意識和差異化意識。