案例1：小張是公司的績效經(jīng)理，年末公司要求他制定下年度績效考核指標，由于人手有限，加年底工作比較繁忙，小張就把去年制定的績效考核指標修改一番提交給上級審批，結(jié)果主管的副總和老板認為績效考核毫無新意、缺少對薄弱環(huán)節(jié)的關(guān)注、公司戰(zhàn)略目標把握不準，需重新擬定，并要求12月底前完成，時間緊、任務(wù)重，小張一時不知如何下手……
　　
　　案例2：某上市公司的HR總監(jiān)，每年又要為制定下年度的績效考核指標發(fā)愁，由于公司一直沒有統(tǒng)一的考核指標制定政策，每年的這個時候公司高管、各部門負責(zé)人甚至基層員工都要為怎樣調(diào)整績效考核指標而爭論不休。
　　
　　案例1中的情況可能普遍存在于大多數(shù)企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)對HR部門提交的績效考核指標一般都不滿意。各個部門提交的指標也都是各自或個人做的好的，做的差的指標都一概不提，即使稍稍點到，其所占權(quán)重也并不會影響到整體的考核成績。而如果HR部門對各個部門的主要業(yè)務(wù)不甚了解，提出修改意見就更為困難，結(jié)果在遞交考核指標時難免總讓領(lǐng)導(dǎo)不滿意。

　　案例2中的HR總監(jiān)碰到的是績效考核最有爭議的問題，績效考核到底考什么？針對這個問題，咨詢顧問和HR們也都是持有不同的觀點。有人認為應(yīng)該考核職位說明書以外的工作；有人認為要考核工作中的薄弱環(huán)節(jié)；還有人說要全面考核才能反映一個人的工作努力程度……這些說法都很正確，而且在各類企業(yè)中的執(zhí)行情況也都很好，因此也講究造成了大家對績效考核的不同理解，進而有產(chǎn)生了爭議。特別對那些人員流動很大的企業(yè)，績效管理部門需要花費很大精力來解釋這些規(guī)則。
　　
　　上述兩個問題只是制定年度績效考核指標時的冰山一角，由于年底總結(jié)性工作比較多，如各種測評、評優(yōu)、360度考核等等，一旦時間安排不妥當，留給制定下年度績效考核指標的時間將非常有限，特別是那些沒有專職團隊做績效考核的企業(yè)，如果業(yè)務(wù)部門忙于年底沖刺，沒有精力來處理相關(guān)事宜，很容易造成下年度績效指標的制定流于形式、草草了事。如何才能既輕松地搞定企業(yè)年度績效考核指標的設(shè)計，又能讓公司領(lǐng)導(dǎo)和其他員工都滿意呢？