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如何管理不聽話的下屬

發(fā)布:2010-4-8 16:35:20  來源: 中國管理傳播網(wǎng)  [字體: ]

  案例:楊剛剛升任一個40人部門的經(jīng)理,該部門原有一個老資格的副經(jīng)理姓王,王原本一直以為自己該獲得這次晉升,因此對楊的到來很排斥。要莫處處與楊做對,要莫就消極怠工,嚴(yán)重影響了楊的日常管理和整個部門運(yùn)作。楊感到十分困擾,向上司劉申請將王調(diào)到其他部門,而劉卻不知何故沒有同意。由于楊是一位上進(jìn)且負(fù)責(zé)任的管理人員,很想把部門的績效做好,打造一個好團(tuán)隊(duì)。請問這種情況下楊應(yīng)該怎么辦?

  分析:這種情況在很多公司都有發(fā)生,很明顯王是一個心胸狹窄、思想高度不夠的管理人員。這也從側(cè)面說明公司不晉升他為經(jīng)理是對的。

  而上司劉之所以沒有同意調(diào)離王可能有幾個方面的原因:一是可能劉對王的消極影響認(rèn)識不夠,認(rèn)為王還能做一點(diǎn)事。王畢竟是這個部門的元老,而楊又屬剛剛接手,劉認(rèn)為此時讓王離開不是明智之舉。其二可能是對楊的一種考驗(yàn),看他是否能駕馭復(fù)雜的人際關(guān)系。其三也有可能是劉對楊有意牽制。但是不管劉怎么想,楊都必須要改變這種現(xiàn)象。讓王調(diào)離不是唯一的辦法,并且自己剛上任就拿老員工開刀,也容易使部門其他員工產(chǎn)生“唇寒齒亡”的心理。筆者認(rèn)為可以采取以下方法:

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  1、懇談,先禮后兵。請王改變態(tài)度行為,強(qiáng)調(diào)利益捆綁和共同目標(biāo)。交流時要注意不卑不亢,恩感并施。當(dāng)然,相信這一點(diǎn)多半不會湊效。如果王有這種高度就不會與上司作對了。但這個動作很有必要,有禮在先,后面的動作就“師出有名”了。

  2、讓上司認(rèn)識到王的破壞性,取得上司的信任和支持,通過上司或更高層來打壓王。楊可以在平時與上司劉的接觸中,列舉一些王不服從安排影響部門日常運(yùn)作的事實(shí)。事實(shí)是最有說服力的,這樣的事實(shí)多了,劉對王的認(rèn)識會更客觀,這時再趁機(jī)請劉對王進(jìn)行敲打,相信會有效果。如果劉不夠支持,只要理由得當(dāng),甚至可以側(cè)面告知給更高層領(lǐng)導(dǎo)。我認(rèn)為管理人員為自己爭取應(yīng)當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)利時,可以適當(dāng)逾越所謂的職場潛規(guī)則。

  3、在部門中樹立自己的威信,淡化王的影響力,甚至將王孤立起來。只要楊自己行和正、走得端,處處為部門利益著想,并能夠幫助下屬提升,那楊自然會得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)可。員工們會很自然地把王與楊進(jìn)行對比,從而愿意積極配合楊而孤立王,員工們甚至?xí)杂X地把王當(dāng)作影響部門成長的障礙。王的影響力小了,破壞性自然也就少了。這時楊還可以把一些原本屬王的工作交給其他下屬,這樣既不會耽誤部門的工作,也能讓其他下屬看到成長的希望。

  4、正面打擊,維護(hù)自己作為部門負(fù)責(zé)人的權(quán)威。針對王的不當(dāng)言行,召開管理會議或部門全體會議進(jìn)行正面批評。強(qiáng)調(diào)部門整體利益高一切,毫不客氣地對王實(shí)施正面打擊。此舉一會提高自己在部門中的威信,二也能讓王有所觸動。強(qiáng)調(diào)一定要注意批評的藝術(shù),盡可能多羅列事實(shí)依據(jù),多站在部門整體利益和客觀的角度。批評之后,要適當(dāng)肯定,給王一個改變自我的機(jī)會。

  以上4個方法如果實(shí)施得好,王應(yīng)該會有所觸動并調(diào)整自己的言行。即使不調(diào)整,也不會楊的工作產(chǎn)生什么影響。并且,隨著楊在部門內(nèi)做出成績后,上司對楊的信任感會不斷增加。屆時如果楊提出要將王調(diào)離部門或作其他安排時,上司一般會予以支持。

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