在如今的管理學(xué)界和企業(yè)界，出現(xiàn)了一個新的動向，認(rèn)為：西方的科學(xué)管理已經(jīng)走向了極端，沒有進(jìn)一步發(fā)展的余地；而中國傳統(tǒng)文化中包含的管理思想又偏向哲學(xué)化，缺乏實踐，不利于企業(yè)直接運(yùn)用。因而，一個比較好的方式便是將二者融合起來。
實際上，這種言論是把管理復(fù)雜化了。無論是西方管理還是中國式管理，都基于某種管理哲學(xué)，而并不像部分學(xué)者所說的，西方管理有科學(xué)、制度和流程而沒有文化，中國式管理有文化而沒有科學(xué)和規(guī)章制度。只不過在不同的文化背景下發(fā)展起來的管理理論對科學(xué)管理與人本管理，或者說硬性管理與軟性管理的側(cè)重程度不同而已。
無論是西方管理還是中國式管理，只要運(yùn)用得當(dāng)，完全可以達(dá)到現(xiàn)代管理的要求，而不要枉談西方管理與中國式管理的結(jié)合，不要將管理復(fù)雜化。借張五常先生的說法，筆者在此提出中國式管理的“三招兩式”。
三招兩式之三招
先說正心。佛家思想奉行克己觀念，引導(dǎo)人們戒除“貪、嗔、癡”，以免除無謂的煩惱，影響自身的理性判斷。海爾一直以“人人是人才，賽馬不相馬”作為人才選拔和培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。賽馬是看員工在實際工作中的表現(xiàn)；不相馬意味著不以你目前的學(xué)歷和以前的成績來評價員工。盛田昭夫在位時，索尼公司在管理中不問學(xué)歷、不計經(jīng)歷，曾為了杜絕人們的偏見，把所有的人事檔案都付諸一炬。這實際上都是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在經(jīng)營管理中要不帶偏見，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范行為。
再說修身。儒家思想提倡群體本位和倫理至上，因而強(qiáng)調(diào)“經(jīng)世濟(jì)民”的人生目標(biāo)。具體到企業(yè)內(nèi)部，群體本位體現(xiàn)為員工之間的“和”、企業(yè)對員工的“仁”和企業(yè)對社會的“義”。企業(yè)員工強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神，以“和”為本，待人以誠。企業(yè)對員工則是要“仁”，強(qiáng)調(diào)以人為本。張瑞敏在談到海爾體制改革的時候曾表達(dá)過這層含義：海爾發(fā)展到今天，我個人已經(jīng)沒有什么好追求的了，但是，跟著我一起水里來火里去的老哥兒們，我不能眼看著他們退休了，然后過著清貧的生活。因此，要推進(jìn)海爾的改制，讓他們晚景不要太凄涼。企業(yè)對社會要講“義”，談奉獻(xiàn)。
最后說說“無為”。道家強(qiáng)調(diào)順其自然，說的是要遵守客觀規(guī)律，對不符合規(guī)律的事情，要有所不為。道家的最高境界就是“無為”，運(yùn)用到企業(yè)里，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者們要舍得授權(quán)與放權(quán)，要相信自己的下屬，以便發(fā)揮管理人員的主動性和創(chuàng)造性。臺灣的余世維先生在《成功經(jīng)理人》講座中曾經(jīng)提到，國外成功企業(yè)的老板們一旦外出，手機(jī)一般是打不通的，因為他們相信企業(yè)的運(yùn)作并不是一時三刻都離不開他們，相信下屬有能力處理好分內(nèi)的事情。管理的最高境界也是無為。因為該為的都被自己認(rèn)可和信任的經(jīng)理們做完了。
三招兩式之兩式
沒有文化的認(rèn)同，光靠品牌是不可能贏得市場的。這種觀念同樣適用于企業(yè)的經(jīng)營管理。對于企業(yè)內(nèi)部管理來說，需要有內(nèi)在一致的價值觀；對于企業(yè)外部經(jīng)營來說，也需要有極高的文化認(rèn)同。這實際上也是跨國公司本土化和并購、聯(lián)合公司進(jìn)行文化整合的根本原因。因此，筆者把“文化管理”列為三招兩式之第一式。但是，文化管理畢竟只屬于管理的一極——軟性管理，依照平衡的管理哲學(xué)，“制度管理”就被列為三招兩式的第二式。
第一式：文化管理。文化管理分兩個層面，即內(nèi)部文化管理和外部文化管理。內(nèi)部文化管理需要解決的是內(nèi)部價值觀統(tǒng)一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認(rèn)同的問題。
大部分合并、并購和重組的企業(yè)都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。明基并購西門子手機(jī)事業(yè)部引發(fā)的離職風(fēng)波，就是價值觀沖突的典型案例。如果企業(yè)內(nèi)部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業(yè)在決策上就容易達(dá)成一致，進(jìn)而形成強(qiáng)大的合力。
企業(yè)一旦解決了內(nèi)部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理問題。許多跨國企業(yè)水土不服，就是因為企業(yè)原有的管理思想和文化背景與所在地文化產(chǎn)生碰撞，并無法融合所導(dǎo)致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業(yè)的特色文化，并利用人才本土化實現(xiàn)企業(yè)本土化，最終融入當(dāng)?shù)匚幕�。ＴＣＬ和�?lián)想等許多國產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)在國際化過程中也都遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。
第二式：制度管理。韓非在《用人》中寫道：“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立。”意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標(biāo)準(zhǔn)，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規(guī)范化的管理提供了依據(jù)。華為公司管理理念中的“任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度”、“規(guī)范化管理本身已包含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)的需要”和“模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶”等，體現(xiàn)的就是一種制度化和規(guī)范化管理的訴求。而在這種制度化和規(guī)范化的管理下，華為正闊步向前邁進(jìn)。
總之，無論是西方管理還是中國式管理，只要能在硬性管理與軟性管理之間找到一個平衡點(diǎn)，都會取得不錯的管理績效。而中國式管理如果能靈活地運(yùn)用以上所說的三招兩式，必定會利器所至，無往不利。
