跨文化管理已經(jīng)成為中國企業(yè)走出國門的最大瓶頸之一，無論是海爾、聯(lián)想還是華為、TCL，都面臨著類似的挑戰(zhàn)。

　　近日，由新加坡南洋理工大學主辦的“風云際會對話中國”大師論壇在滬舉行，英國劍橋大學教授查爾斯。漢普頓。特納前來為心系國際化的中國企業(yè)家指點迷津。

　　特納教授是國際知名的跨文化管理大師，著有《跨越文化浪潮：理解全球化經(jīng)營中的文化差異》等書。他與馮。特姆彭納斯合著的《21種領(lǐng)導人：創(chuàng)新型領(lǐng)導者如何管理企業(yè)》最近在中國讀者中更是深受歡迎。

　　烹好人才管理“大雜燴”

　　特納教授在演講中指出，當今世界存在兩種基本的企業(yè)文化：一種是以美國企業(yè)為代表的個人主義，比較強調(diào)個人；另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義，更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模，中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚，而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗，并將其廣泛用于中國業(yè)務(wù)的拓展。

　　曾有經(jīng)濟學家對處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻：準備起跑的國家好比烏龜，正在奮起直追的有如駿馬，經(jīng)濟發(fā)達但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。

　　“這樣的比喻同樣適用于企業(yè)，不過要稍微變一變”，特納教授認為，世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者，正如新興的中國企業(yè)；個人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”，一步步留下前進的腳印，如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)似乎會面臨增長瓶頸而裹足不前，這一點可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證：由于無法突破這一瓶頸，這兩個國家的企業(yè)處境尷尬。

　　“中國的明基集團和中興通訊最近兩年通過一系列的并購重組，吸納了來自不同國家的優(yōu)秀人才，人才管理問題已成其當前的緊要問題。這時，優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當是一個‘好廚師’，他必須不懼‘眾口難調(diào)’，烹好人才管理這鍋‘大雜燴’”。

　　特納教授還認為，社群型企業(yè)最為薄弱的環(huán)節(jié)是創(chuàng)新，中國企業(yè)必須要勇于開拓，不能一味地模仿別人的東西，因為創(chuàng)新才是企業(yè)基業(yè)常青的根本保障。

　　同化、規(guī)范、融合

　　在特納教授看來，中國企業(yè)管理模式的特點是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán)，管理者等級秩序嚴格，而中層又不太會作決策；同時，因為很多企業(yè)是家族式企業(yè)，所以在觀念上認為集體利益大于個人利益，也就是所謂的社群主義者。

　　他指出，在對待跨文化管理這個問題上，中國企業(yè)會遇到許多挑戰(zhàn)，在跨文化溝通交流中會存在著一定程度的偏見，這都說明中國在跨文化管理上的經(jīng)驗不足。

　　“從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方，老板一般不會張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子，因為周末是屬于員工的私人時間；而在中國，員工即便很不情愿，也會勉強去幫老板干點私活，因為老板不能得罪。”

　　特納教授說，類似的問題在跨文化管理中比比皆是，因此，如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。

　　在《21種領(lǐng)導人：創(chuàng)新型領(lǐng)導者如何管理企業(yè)》中，特納教授曾以AMD公司在前東德芯片廠的管理為例，探討了一個精心設(shè)計的“超越國界的企業(yè)文化”的建立過程。特納教授又以中興通訊為案例進行分析，從中總結(jié)出跨文化管理的三條具體措施：同化、規(guī)范與融合。

　　——同化，是指通過溝通使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構(gòu)和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作。

　　———規(guī)范，是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規(guī)范化管理。

　　———融合，則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面加強人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。

　　“眼下，真正走出國門的中國企業(yè)仍然為數(shù)不多，很多國家和地區(qū)對中國了解得不夠，很多外籍員工也是第一次來中國企業(yè)任職，肯定會對中國企業(yè)的文化和管理模式感到陌生，他們要適應(yīng)環(huán)境得有一個過程，”特納說。

　　互動：跨文化管理五要素

　　特納教授演講后，明基全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法：“在管理干部和培訓員工時，一定要注意每一個環(huán)節(jié)，盡量避免引爆因文化差異埋下的‘地雷’。”他認為實施跨文化管理要注意以下五點：

　　第一是避免偏見。外國員工對中國企業(yè)文化的評價也許褒貶不一，因此在確立企業(yè)文化時，領(lǐng)導者應(yīng)該學會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。

　　第二是包容其他文化。一個跨國企業(yè)中，人們通常來自五湖四海、來自不同的文化背景，一個現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。

　　第三是己所不欲勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。

　　第四是注意細節(jié)。對于管理者來說，了解其他文化并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節(jié)，因為對細節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。

　　第五是在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。