引導(dǎo)這樣一個(gè)過程符合公司的經(jīng)營(yíng)思路，滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，最重要的是在變革過程中，需要在公司上下達(dá)成一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀念。現(xiàn)階段要定義公司的價(jià)值觀念卻不是三言二語能夠?qū)崿F(xiàn)的，公司的價(jià)值觀念定位在一個(gè)什么樣的層次，直接影響到企業(yè)文化建設(shè)深入的程度，也可能造成現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r與價(jià)值觀念之間的沖突。企業(yè)的價(jià)值觀念除了公司高層正確的引導(dǎo)外，更重要的是能夠在公司日常的運(yùn)作過程中得以自發(fā)的形成。我們的變革是讓企業(yè)文化的自我積攢，是對(duì)企業(yè)文化的一種引導(dǎo)，不必要強(qiáng)制性地去追逐理論上的成熟。跟其他企業(yè)一樣，公司提倡“人本管理”思想：以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調(diào)動(dòng)人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。“人本管理”思想將滲透到公司的經(jīng)營(yíng)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而引導(dǎo)全體員工主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，形成推動(dòng)企業(yè)走向成功的強(qiáng)大動(dòng)力，為最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、明確的價(jià)值觀念奠定良好的基礎(chǔ)。企業(yè)的價(jià)值觀念同時(shí)也是企業(yè)潛在的品質(zhì)，是企業(yè)的精神，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。“人本管理”是一個(gè)總體的引導(dǎo)方向，無論流程的改善還是結(jié)構(gòu)的變遷，都建立在這樣一個(gè)基石之上。
　
　　變革前的組織結(jié)構(gòu)主要不足有：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要，流程與部門之間的脫節(jié)，甲部門難以理解乙部門的目標(biāo)和要求，職能部門之間協(xié)調(diào)性差，相互調(diào)整與相互監(jiān)督不配套，工作結(jié)果考核缺乏可對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)，部門保護(hù)主義嚴(yán)重等，因此組織整合及組織運(yùn)行機(jī)制的再設(shè)計(jì)是組織變革的重點(diǎn)，而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設(shè)計(jì)，即各部門各單位的責(zé)任中心形式的確定和工作績(jī)效考評(píng)維度的設(shè)計(jì)。

　　公司將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整同各部門的績(jī)效考核相結(jié)合同步推出，從而確保上一層級(jí)的部門制導(dǎo)下一層級(jí)部門，而下一層級(jí)的部門必須準(zhǔn)時(shí)提供上一層級(jí)部門所需的工作成果輸入，并保證工作成果合乎要求。通過績(jī)效考核方案的制訂，逐步引導(dǎo)管理層次的人員的思維模式和工作方法，通過企業(yè)文化的構(gòu)建把上述管理層級(jí)的設(shè)計(jì)及運(yùn)行機(jī)制的思路轉(zhuǎn)變?yōu)槿�體員工的認(rèn)識(shí)，并通過一些制度文化來保證其順利進(jìn)行，那么就可以克服現(xiàn)有職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，并把員工的個(gè)人目標(biāo)調(diào)整到與企業(yè)滿足顧客需求的最終目標(biāo)相一致，推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。

　　“少許文化”和“內(nèi)省文化”是中國(guó)傳統(tǒng)文化的兩大特點(diǎn)。“少許文化”的不精確性要求，決定了公司在管理過程中，須將規(guī)范化和彈性化結(jié)合起來。“內(nèi)省文化”的反省內(nèi)涵，提醒在管理時(shí)要考慮員工的情面，講究交流的技巧和藝術(shù)，批評(píng)一般點(diǎn)到為止。但文化的不精確性要求并不代表管理過程的粗制濫造，強(qiáng)調(diào)的是變革的土土壤特性。鑒于此，在變革的流程設(shè)計(jì)上，要充分考慮人與崗位的有機(jī)結(jié)合性能。

　　固化與創(chuàng)新需要文化的調(diào)和。組織結(jié)構(gòu)的變革產(chǎn)生公司人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司人員的調(diào)整又必須服從公司遠(yuǎn)期發(fā)展的需要，在這個(gè)過程中形成的管理文化，將是主導(dǎo)變革成功與否的基礎(chǔ)。，充分認(rèn)識(shí)人的本性與企業(yè)變革模式的沖突，防患于未然。利己主義的欲望與部門圈地運(yùn)動(dòng)是影響公司組織變革的重要阻力，種種矛盾都會(huì)通過變革措施執(zhí)行的浮泛涌現(xiàn)。公司在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)不可避免地對(duì)影響組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的人有所牽動(dòng)，有意無意之間會(huì)觸動(dòng)部分人的神經(jīng)中樞，同時(shí)也會(huì)給所有管理者一個(gè)自我展示的空間，避免螃蟹效應(yīng)的產(chǎn)生。

　　提高公司內(nèi)部運(yùn)作的透明度，建立良好的意見收集渠道，強(qiáng)化組織的協(xié)同工功能，不折不扣的執(zhí)行保障，提供良好的待遇方案，營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，做到耕者有其田、能者有其位、勤者有其酬。期望出現(xiàn)的公司變革的結(jié)果，將通過執(zhí)行文化、監(jiān)督文化、激勵(lì)文化、競(jìng)爭(zhēng)文化、溝通文化體現(xiàn)出來。因此，此次變革強(qiáng)調(diào)組織文化的變革，確保結(jié)構(gòu)調(diào)整的平滑度。