二、輔導(dǎo)員

　　績(jī)效目標(biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。

　　在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，管理者應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)、具體、有針對(duì)性的績(jī)效溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工提升業(yè)績(jī)水平。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過程就是管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的過程，在這個(gè)過程中，績(jī)效溝通是至關(guān)重要的。

　　績(jī)效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中遇到困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工共同完成，由管理者幫助員工改進(jìn)業(yè)績(jī)，提高知識(shí)能力水平。

　　這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。

　　溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。

　　在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。

　　在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工進(jìn)行改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，對(duì)員工績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。

　　需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理過程的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。

　　因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做，但習(xí)慣成自然。筆者認(rèn)為，幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)必備的修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。所以，作為一個(gè)管理者應(yīng)該堅(jiān)持承擔(dān)員工績(jī)效輔導(dǎo)員的角色。

　　三、記錄員

　　績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是“沒有意外”(NoSurprise)，即在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。然而，這一原則并不是在所有企業(yè)都能順利實(shí)現(xiàn)的，它需要一個(gè)良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

　　與員工因績(jī)效考核結(jié)果而發(fā)生爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多管理者回避績(jī)效結(jié)果，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵?恐怕缺乏有說(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)是導(dǎo)致這個(gè)問題的最主要原因所在。試問，不做績(jī)效記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說(shuō)出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，分別是在哪一天，什么原因造成的?恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。

　　為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確�？�(jī)效考核有理有據(jù)，以事實(shí)為依據(jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

　　做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說(shuō)，道聽途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。

　　這樣一年下來(lái)，管理者就可以全面掌握員工的績(jī)效資料，做到“手中有糧，心中不慌了”，考核也因此更加順暢，不會(huì)再出現(xiàn)意外和爭(zhēng)吵。

　　四、公證員

　　績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是倍受員工關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核。

　　績(jī)效考核是一段時(shí)間(月度、季度、半年、年度)績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)員工的績(jī)效表現(xiàn)，包括員工表現(xiàn)好的方面和需要改進(jìn)的地方，管理者需要綜合各個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等相關(guān)人事決策的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。

　　績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。因?yàn)�，這個(gè)時(shí)候的考核，管理者所扮演的角色不僅僅是考官，而更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的業(yè)績(jī)，作為公證員來(lái)公證員工的考核。

　　管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻�(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做得怎么樣在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、日常的溝通、管理者所做的績(jī)效記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工績(jī)效考核成績(jī)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。

　　所以管理者在績(jī)效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。做公證員似乎是輕松的，卻是前面努力的結(jié)果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對(duì)本來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓員工自己管理自己的績(jī)效。

　　五、診斷專家

　　績(jī)效管理的根本目的在于改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效，因此，績(jī)效考核的結(jié)束并不意味著績(jī)效管理過程的結(jié)束。在績(jī)效考核之后，直線管理者還要做一個(gè)重要的工作，就是與員工做一對(duì)一的績(jī)效面談，將績(jī)效考核結(jié)果通知員工，并與員工對(duì)過去一個(gè)績(jī)效周期的表現(xiàn)與員工進(jìn)行績(jī)效溝通，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行診斷，幫助員工找出績(jī)效表現(xiàn)中存在的不足，并為員工制定改進(jìn)計(jì)劃，做好診斷專家。

　　如果要對(duì)一個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行診斷，我們可以從知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙這四個(gè)方面進(jìn)行，綜合四方面的信息，提出員工需要改善的績(jī)效表現(xiàn)。比如某公司管理者對(duì)員工的績(jī)效診斷：在績(jī)效診斷的基礎(chǔ)上，管理者要與員工進(jìn)行充分的溝通，為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，放入下一個(gè)績(jī)效周期加以改進(jìn)和提高。

　　結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效管理能否成功，直線管理者的態(tài)度和能力是關(guān)鍵因素，如果管理者不能轉(zhuǎn)變觀念，仍舊認(rèn)為所謂的績(jī)效考核就是填表打分，那么績(jī)效管理不可能取得成功;如果管理者不能很好地認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理中所應(yīng)該扮演的角色和承擔(dān)的責(zé)任，那么，績(jī)效管理也不可能取得成功!

　　所以，作為績(jī)效管理中堅(jiān)力量的直線管理者在面對(duì)績(jī)效管理的時(shí)候的，要做好兩個(gè)轉(zhuǎn)變，一個(gè)是觀念上的轉(zhuǎn)變，從改善員工績(jī)效的角度出發(fā)，致力于幫助員工提高能力，提升績(jī)效水平;另一個(gè)就是行為方式上的轉(zhuǎn)變，從按人力資源部的要求被動(dòng)填表打分，到主動(dòng)演好五種角色，真正承擔(dān)起績(jī)效管理的責(zé)任。

　　當(dāng)直線管理者演好了“績(jī)效合作伙伴、輔導(dǎo)員、記錄員、公證員和診斷專家”這五個(gè)角色了，那么，績(jī)效管理的接力棒就能順利地從人力資源部的手中傳遞到直線管理者的手中了，績(jī)效管理也就可以真正地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)水平的作用，成為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的助推器!