民營企業(yè)家如果聘請了職業(yè)經(jīng)理人做高層管理團隊，就應(yīng)給予他們相應(yīng)的權(quán)力。用人不疑，疑人不用。這個道理大家都知道，但到了現(xiàn)實中實現(xiàn)起來卻宛如上青天。有了高層職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)的老板如果“閑不住”，可以關(guān)注公司的戰(zhàn)略，可以開辟公司的新業(yè)務(wù)，關(guān)注企業(yè)文化，安排接任人計劃和人才培養(yǎng)問題，要管住自己不越權(quán)，避免插手其他管理者的工作職責，不“直接過問具體工作”，要知道否則的結(jié)果一定會擠走職業(yè)經(jīng)理人。一個好的領(lǐng)導者，不能事必躬親，如果又“享受”簽字的感覺了，說明此人滿足于自己的管理者身份，還需要這樣的方式來證明自己的價值，還需要這樣的方式來建立自信。這是一個不稱職的領(lǐng)導者，不成熟的企業(yè)家。

　　觀念的改變是最困難的，特別是根本上觀念的改變。能夠成為老板的人往往年齡已在30多歲或者 40多歲，在這樣的年齡，價值觀已定型，行為習慣要改變也是很困難的。改變難，固化下來長期不變更難。老板門要對自己的改變要有清醒的判斷，要保證好的變成如何堅持下來，如何讓變化后的行為成為新的習慣?民營老板如何約束自己?只能靠“法制”，需要制度的保證。比如通過建立公司的決策機制，可以通過建立董事會、建立高層管理決策會議等方式進行集體的決策。

　　我不僅想起了那個海妖之歌的神話。海妖唱著蠱惑人心的歌曲，把過往的船只引向船毀人亡的死亡之島。奧德修斯為了避免此危機，在船只還沒駛到能聽見歌聲的地方，就令人把他拴在桅桿上，并吩咐手下用蠟把他們的耳朵塞住。還告誡他們通過死亡島時不要理會他的命令和手勢。不久死亡島臨近，奧德修斯就聽見了迷人的歌聲，他絕望的掙扎著要解除束縛，并叫喊著要駛向正在繁茂草地上唱歌的海妖姐妹，但沒人理睬他。海員們駕駛船只一直向前，直到最后再也聽不到歌聲，這時他們才給奧德修斯松綁，取出他們耳朵中的蠟。民營老板要向奧德修斯學習，要主動給自己設(shè)置約束，才可以避免一人說了算，一人可以輕易說了算，決策輕率、政策不穩(wěn)定的危險。對職業(yè)經(jīng)理人來說也一樣，選擇明君很重要。如何保證這家企業(yè)有一世的名君，解決方案還是制度。人制的穩(wěn)定性當然沒有法制的好，要靠制度的力量，要靠集體的力量來約束老板。

　　HR管理者能為企業(yè)做什么?這是一個成功HRD價值的案例。案例中這個HRD對天元公司的價值表現(xiàn)在：一是通過對公司老板積極的影響，傳遞了先進的理念，老板對HRD提出的人才策略十分認同，同意了他的管理變革方案。二是為公司建立了高層、中層和核心人員隊伍。HRD為這個公司招聘了企業(yè)發(fā)展需要的高管。有人說，這件事可以靠獵頭來實現(xiàn)。但HRD的價值在于辨別需求，提出符合企業(yè)實際的、明確、正確的招聘條件;了解企業(yè)情況和老板的情況，從獵頭提供的候選人中用職業(yè)的態(tài)度幫助企業(yè)找到合適的管理者。公司按照大志的方案，通過內(nèi)部分流、轉(zhuǎn)型培訓等措施將原有的中層管理團隊做了置換;公司的人才隊伍也通過外部獵尋和HRD創(chuàng)辦的“企業(yè)商學院”的內(nèi)部培養(yǎng)而搭建起來;三是HRD促進了公司一些管理措施的落地。包括通過組織變革的強硬手段，削去了大部分“官員”的實權(quán)(雖然沒有徹底解決問題，但這不是問題的關(guān)鍵);對于中層經(jīng)理團隊進行重組;實現(xiàn)了公司包括流程梳理、管理優(yōu)化、信息化等等的管理變革。通過兩三年的時間，這家企業(yè)變成了一個管理流程順暢、績效導向明確的企業(yè)。HRD功不可抹。

　　在案例中，我們對公司和HRD愛才惜才的真情和行動印象深刻。公司為挽留重要的員工盡力而為。一方面，說明只有用心，人是可能被感動;但另一方面需要注意的是，這樣的做法只是錦上添花而不是雪中送炭。一般我們認為，人員穩(wěn)定靠事業(yè)留人待遇留人情感留人。對于職業(yè)經(jīng)理人來說，情感留人只能起輔助作用。事業(yè)留人對于高層管理者來說是首位的�？吹狡髽I(yè)沒有前途，自己在企業(yè)沒有發(fā)展的空間，沒有創(chuàng)造價值的機會，這時待遇留人，情感留人，都已不是關(guān)鍵性因素，只能保得了一時，保不了一世。

　　案例中管理團隊毅然決然地離開天元集團的原因在案例中沒有詳細的介紹，我們不得而知，但有一點可以確定，管理團隊一定是對公司失望了、傷心了。此時如果再想挽回這些人員基本上是不可能了。此時，給老板的建議是再找一批新的職業(yè)經(jīng)理人。