對于任何一家希望贏得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，績效管理無疑都是必不可少的一項重要工作。然而，應(yīng)當(dāng)看到，績效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營運作而獨立運作的一個系統(tǒng)，只有在一個適合績效管理的環(huán)境和土壤中，績效管理才能真正融入一家企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個重要“系統(tǒng)”。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，不做“皮試”，而是硬性地將績效管理這個系統(tǒng)以“填埋”甚至“注射”的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)之中，那么，績效管理系統(tǒng)反而可能會對企業(yè)的日常經(jīng)營產(chǎn)生很大的殺傷力，出現(xiàn)“排斥反應(yīng)”。

　　根據(jù)筆者的理論研究和企業(yè)管理咨詢實踐來看，一家企業(yè)在實施績效管理之前，是需要做好很多準(zhǔn)備工作的，這主要表現(xiàn)在硬件準(zhǔn)備和軟件準(zhǔn)備兩個方面。硬件準(zhǔn)備主要是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理、職位分析和職位設(shè)計是否規(guī)范、流程和責(zé)任的劃分是否明確，甚至包括是否有清晰的戰(zhàn)略和員工共同認(rèn)可的愿景。硬件之所以重要，是因為，如果存在這些方面的問題，績效不佳的責(zé)任很難分清楚，每個人都感到自己對績效結(jié)果不具有可控性。在這種情況下，績效考核再精細(xì)、再科學(xué)，指標(biāo)再全面，最終的結(jié)果也無法為大家所接受。

　　軟件方面主要包括兩個最核心的內(nèi)容，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及管理人員對績效是否真的非常關(guān)注，重視績效的氛圍是否已經(jīng)形成，從而為績效文化的塑造打下了思想和輿論上的基礎(chǔ)。二是企業(yè)的中層管理人員是否能夠真正承擔(dān)起管理的角色，尤其是對于自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)是否有明確的認(rèn)識。在硬件設(shè)施健全的情況下，要想績效管理體系得以順利導(dǎo)入，還需要企業(yè)在軟件因素方面做好上述兩個方面的準(zhǔn)備。在這方面，溝通以及必要的培訓(xùn)先行是非常重要的，一旦等到強(qiáng)制推行時遇到?jīng)_突和矛盾才想起來溝通的問題就為時已晚了。

　　事實上，在我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看來，績效考核還不容易，搞幾個指標(biāo)，定個數(shù)字，然后到期“對賬”，該獎的獎，該扣工資的扣工資就完事了。殊不知，績效管理也好，績效考核也好，絕不是看上去的那么簡單，那么順理成章。管理的問題，尤其是人力資源管理方面的問題，在任何時候都是必須首先日積月累地做好一些日常性的基礎(chǔ)工作，然后到了一定的時候才會真正給企業(yè)帶來明顯的收益。

　　績效管理就像吉姆-柯林斯在《基業(yè)常青》和《從優(yōu)秀到卓越》里提到的那種巨大的輪子一樣，必須從靜止?fàn)顟B(tài)慢慢讓它轉(zhuǎn)起來，然后再進(jìn)入快速自動運轉(zhuǎn)的境界。不要看到人家的績效管理輪子轉(zhuǎn)得飛快就激動不已，把過去曾經(jīng)有過的“趕英超美”的豪情壯志又拿了出來，指望自家的輪子也很快運轉(zhuǎn)起來，讓自己這些當(dāng)老板的人也過得像其他老板那么舒服。要知道，人家為了讓這個輪子從靜止?fàn)顟B(tài)進(jìn)入快速自運轉(zhuǎn)的良性狀態(tài)，是付出了很大的代價的。你沒有付出這種代價，就注定得不到應(yīng)有的收獲。