一個朋友向我傾訴說，自己在經(jīng)營上付出的努力很多，包括人力物力財力的巨大支出，但是效果都一般，業(yè)績并沒有得到多大的提高，甚至于石沉大海，連個漂兒都沒打出來。在筆者看來，出現(xiàn)這樣的問題只有一個原因，商貿(mào)公司的老板沒有及時地關(guān)注自身管理，因為，當外部努力起不到作用的時候，一定是因為內(nèi)部動力不夠了。進一步說，內(nèi)部管理一直是商貿(mào)公司的的核心競爭力。
內(nèi)部管理的重點是員工管理。所以，我們希望老板能夠問一問自己：你對員工的關(guān)注有沒有做到位?你的員工有沒有怨言?你的員工管理制度有沒有值得商榷的地方?
試著分析一下員工在公司發(fā)展中必須要經(jīng)歷的四個階段，而對于老板來說，所謂員工管理就是說：你要根據(jù)員工發(fā)展的不同階段來制定不同的管理策略，消除每個階段的消極情緒，并幫助員工順利過渡，并學會在成長中發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才。
階段一：高愿望，低能力
小李是個剛畢業(yè)的大學生，進入這家商貿(mào)公司不到一年，這一年時間讓小李經(jīng)歷了從新鮮到不適應(yīng)的過渡，剛?cè)肼毜臅r候，小李對公司的環(huán)境比較滿意，特別興奮，當然，他對自己的期望也很高。小李曾經(jīng)給自己定了個目標：用一年時間迅速熟悉業(yè)務(wù)，和同事搞好關(guān)系，在此基礎(chǔ)上突出自己的業(yè)績，得到老板的賞識。對小李來說，提不提拔的問題倒沒想那么長遠，他只是想多表現(xiàn)表現(xiàn)，給老板留一個好印象。于是在內(nèi)部例會上，小李積極發(fā)言，并對公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履歷尚淺，很多建議難免幼稚。另外，小李跑業(yè)務(wù)非常積極，給了老業(yè)務(wù)員很大的壓力，他向老業(yè)務(wù)員請教問題的時候，很多人都有所保留，甚至不告訴他。一年時間下來，小李的人際關(guān)系并沒有維持好，雖然辛苦，但是業(yè)績也沒有太大起色，小李開始焦慮了。
應(yīng)對策略：培訓 激勵
對于老板來說，小李這樣的員工是非常值得培養(yǎng)和重用。而小李遇到的問題也是幾乎所有商貿(mào)公司新員工都遇到的問題：有干勁，但是不知道怎么干;想表現(xiàn)，但又總是惹惱老員工;工作努力，但總是得不到肯定。由于入職伊始的期望值過高，因此現(xiàn)實的問題也很容易挫傷他們的積極性。
在這個階段老板首先要學會保護新員工的積極性，這些品質(zhì)是任何東西換不回來的;其次，要形成系統(tǒng)的培訓機制，讓新員工能夠有目的去學習，同時，這個培訓機制可以源源不斷培養(yǎng)人才，回爐改造老員工;最后，公司要有成熟的激勵和獎勵機制，這個機制不光對新員工有用，對老員工來說也是必不可少的。
關(guān)于培訓機制，筆者覺得有必要為商貿(mào)公司提以下幾點建議：1、要有專門的人力資源部門負責，哪怕這個部門只有一兩個人，也要單獨設(shè)立部門，避免權(quán)力交叉;2、培訓師最好從內(nèi)部選拔，這樣減少了員工的認可問題，同時，培訓起來也不至于脫離實際、空談;3、培訓師不是來培訓業(yè)務(wù)技巧的，這一點要強調(diào)。所以選拔培訓師，不是看誰的業(yè)務(wù)做的好，而是看思想深度和口才。培訓師的主要培訓內(nèi)容是關(guān)于職業(yè)規(guī)劃，個人激勵，以及團隊打造，換句話說，培訓機制是為了讓團隊保持高昂的斗志;4、不妨將一些老員工回爐培訓，讓他們和新員工一起上課，這樣不僅可以增進新老員工的交流，同時，可以給老員工帶來新的刺激，新老員工互相促進。
關(guān)于激勵制度，筆者同樣有幾點建議：1、鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和積極性。這里面就包括新員工的建議和大膽想法，這些行為不應(yīng)扼殺，而且要給予一定方式的獎勵，如口頭、積分、小獎品等;2、獎勵員工潛在貢獻。這里面尤其要獎勵那些對新員工關(guān)心幫助、業(yè)務(wù)技巧傳授的老員工，在團隊配合方面做的出色的員工。該獎勵可以兌現(xiàn)為獎金，或者積分，作為提升的考核標準。
階段二：低愿望，低能力
小王比小李早到公司一年，與小李相比，小王顯得頗為老練，比如他不會輕易發(fā)表幼稚的言論，如果領(lǐng)導不強逼，他也不會提任何意見。在業(yè)務(wù)上，小王較為熟練，但僅僅是熟練而已，業(yè)績不墊底，但絕不靠前，開會往后坐，干活不沖第一，這就是小王的狀態(tài)寫照，多少有些懈怠和疲態(tài)。其實，小王也經(jīng)歷過新人的激情期，但是在工作兩年之后，突然認識到愿望與現(xiàn)實的距離，首先對工資產(chǎn)生不滿，覺得付出的勞動與得倒的薪酬不成正比。其次，業(yè)務(wù)上愈發(fā)懈怠，很多問題也隨之暴露，比如在與客戶溝通上的技巧并不靈活，比如在工作流程上經(jīng)常抓瞎，考慮問題不周到，還比如思路上不開闊，常常被客戶的一些行為迷惑。
應(yīng)對策略：側(cè)面安撫民心
該階段是一個比較難熬的時期，也是業(yè)務(wù)員辭職的高峰期，但同時，我們也看到，這個時期的業(yè)務(wù)員在業(yè)務(wù)能力以及個人素質(zhì)上并沒有太大突破，因此，也不是提拔的主要對象。如何留住這個階段的業(yè)務(wù)員，并消除他們的消極心理，筆者認為要從心理下功夫。對于一個業(yè)務(wù)員來說，在公司追求的無非三點：一是令自己滿意的薪水;二是有學習和升職的空間;三是工作穩(wěn)定、不動蕩。
第一點現(xiàn)在可以排除了，業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)能力直接影響他的業(yè)績水平，因此這個階段薪酬上也不適宜給予過多照顧。老板需要在第二點和第三點上下些功夫。前面說過，在新業(yè)務(wù)員培訓的階段，不妨將工作兩到三年的老業(yè)務(wù)員一起拉回來深造，這是一種重視的表現(xiàn)。對于處在第二階段的老業(yè)務(wù)員來說，影響業(yè)務(wù)能力和業(yè)績的根本原因在于心理，因此必須為他們創(chuàng)造出更多新鮮、實用并符合公司實際的課程，同時也讓他們感受到自己是被重視，并被培養(yǎng)的一批人。
第三點，也是最重要的第一點。老板要給業(yè)務(wù)員創(chuàng)造一個穩(wěn)定、安心的工作狀態(tài)，這就是說，員工的保險福利在這個階段實現(xiàn)。很多商貿(mào)公司在員工福利上并不完善，期望通過高提成或者年終獎的方式來彌補，但是這兩種做法在員工心里是完全不一樣的概念。員工認為，薪水、獎金的增加是自己勞動應(yīng)得的報酬，說明老板承認自己的價值。而保險、福利的則是一個工作穩(wěn)定的象征，說明老板想留下自己。
換個角度想想，食品行業(yè)的業(yè)務(wù)員是多么容易滿足的一群人，幾個保險就有了安定的感覺。其實我想說的是，商貿(mào)公司的老板要學會安撫民心，不要因小失大。況且，這些福利也是員工應(yīng)得的，不是施舍。
階段三：低愿望，高能力
大劉算在公司是個老字輩了，從中專畢業(yè)就進入公司，到現(xiàn)在已經(jīng)五年有余了。單位分有三個項目部，大劉屬于賣場這個部門，他不是主管，賣場項目部主管是老板的表弟。但是說實話，這個主管遠遠不如大劉，因為大劉是從底層一步一步做起來的，從超市理貨到銷售方案制定，再到跟賣場談判，大劉都游刃有余。大劉不太愿意拋頭露面，總覺得自己還是幾年前的毛頭小伙子，跟老板說話也很小心，在部門或者全體會議上，大劉很少主動發(fā)言，盡管如此，但很多時候，賣場項目部要制定什么方案主管都要大劉商量商量，同事之間有什么問題也都是向大劉請教。很顯然，大劉成了部門里的隱形的主心骨，這一點，連主管都承認。
應(yīng)對策略：及時提拔
從上文中我們可以了解到，大劉已經(jīng)進入職業(yè)生涯的第三個階段，能力較之以前有了巨大的提高，但是此時，他對自己的認識并沒有隨之浮動，依然處在自我輕視的階段。正像上文所說，大劉儼然就是部門的主心骨，主管都需要向他請教。既然如此何不干脆將大劉提為部門主管，原主管另派他用(當然，這里面涉及一個親屬員工使用的問題，我們這里就不再多說)。
對于部門支柱性員工來說，我們不能大材小用，更不能冷落他們。首先，公司需要這樣的人才走上管理崗位，將其價值做到最大化發(fā)揮，這是一個“扶正”的過程，需要老板把握人才，把握機會;其次，走上前臺，拋頭露面也是對這些員工的一次考驗，看他們是否能堪重用，對老員工來說，這是學習和進步的又一個空間。商貿(mào)公司必須有這樣的空間可供員工前進;最后，主力老員工的待遇被其他員工看在眼里，對他們來說，老大哥走的路就是他們的前途，如果這樣的核心員工都不能得到提拔，那后來者還怎么有激情?
階段四：高愿望，高能力
老張是某商貿(mào)公司的部門經(jīng)理，負責轄區(qū)兩個區(qū)三個縣的運營。老張所在的部門有20個員工，其中至少有一半是老張親自培養(yǎng)出來的，這兩年，由于老張帶隊經(jīng)營的好，市場開發(fā)情況非常好，業(yè)績較他剛接手時翻了至少一倍�？梢哉f，老張是這片江山的主要締造者，員工們對他也是非常敬佩。
為了表示重用，老板把老張的薪酬一提再提，另外在去年年底的時候，還專門為老張買了輛新車，在年終總結(jié)會上親自把鑰匙交到他手上。在很多人看來，張經(jīng)理真是風光到家了，又掙了錢，還被老板如此重視。但是老張卻不這么想，他心里總有點漂的感覺，好像一直沒有找到停泊的地方。自己已經(jīng)三十好幾，老婆孩子都靠自己養(yǎng)活，雖然能力不差，但終究是一個打工者，掙多掙少全憑老板一句話。聽說過一段時間，老板要把他調(diào)到另一個片區(qū)任部門經(jīng)理，而那個片區(qū)基本屬于半開發(fā)狀態(tài)，對老張來說，這基本等于丟掉富貴，從頭再來。雖然老板承諾，工資不會比現(xiàn)在少，但是只有老張明白，這份辛苦到底值不值。“到底是為誰辛苦為誰忙?”老張開始思量了。
對策略：財散人聚，敢于放權(quán)
要知道，像老張這樣的中層干部，筆者在與商貿(mào)公司打交道過程中接觸過不少，但是真正做得開心、踏實的并不多�？梢哉f，這個階段也是跳槽的高峰期，這些有能力的中層管理人員已經(jīng)能夠擔當大任，并在拋頭露面的過程中逐步認識到自己的價值，說話的底氣都較以前有了巨大的差別。對他們來說，繼續(xù)以打工者的角色出現(xiàn)在公司中已經(jīng)不能滿足自己的要求，他們需要一個屬于自己的事業(yè)。
解決這個問題只有兩個辦法：一是放他們創(chuàng)業(yè)去。如果老板有胸襟的話，甚至可以給予這些員工一定的幫助，在廣東、福建一帶，有很多商貿(mào)公司給予創(chuàng)業(yè)的員工極大支持，并發(fā)展這些公司成為母公司的分銷商。對他們來說，這就不是培養(yǎng)競爭對手的問題了，而是在組建自己的龐大航母。
第二個辦法也是很多商貿(mào)公司在采用的，那就是分股份給這些管理干部。所謂“財散人聚”，對管理干部來說，一旦自己參股其中，能夠年年分紅，那么他們就會把公司當成自己的事業(yè)，更盡心去工作。以上述老張為例，該公司不妨將他所在片區(qū)的部分股份讓與老張，算是對他打江山的獎勵，這樣不管繼任者是誰，老張都能享受到自己勞動的果實。這時候再派老張去下一個片區(qū)開發(fā)市場，他必定欣然同意。
編后語：
文章說到這里并沒有結(jié)束，我們將員工的職業(yè)發(fā)展分為四個階段也是籠統(tǒng)而為，對于每個員工來說，其職業(yè)發(fā)展的狀態(tài)必定是有所差異的，也許有人呈現(xiàn)更多階段，也許有人兩個階段就足以跳躍。說這些，目的只有一個，希望商貿(mào)公司的老板們能夠走進員工，關(guān)心他們、設(shè)身處地為員工考慮一下職業(yè)規(guī)劃，考慮一下人生的價值，因為他們才是你成功的基石。
所謂“管理無情人有情”，這話很適合在中國講。對于中國的企業(yè)來說，并不是所有東西都必須制度化、理性化就好，中國人是講人情味的，中國的企業(yè)也需要剛?cè)岵�，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情關(guān)懷。這同樣是對公司老板的考驗，你能否管理好不同階段的員工，直接決定了你的公司能否長久立足。管理是一門藝術(shù)，同樣也是一門學問，對公司老板來說，迫切需要學習的是：如果與員工一起成長。
最后還是強調(diào)那句話：讓我們都站在對方的角度去考慮一下問題。
