銀行在開展客戶關(guān)系管理的過程中應(yīng)該注意那些問題，特別是在中國這樣一個具有復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境的國度里......

　　艾彌爾：可以歸結(jié)為兩個字：定位。 大多數(shù)商業(yè)銀行并沒有把自己當(dāng)成是服務(wù)商，或者尚未讓顧客感到是在被服務(wù)而非請求服務(wù)。

　　首先談?wù)劰衩娣��?wù)，我們大多數(shù)人都有過為了存或取錢在銀行排一個多小時隊，而柜臺內(nèi)工作人員不緊不慢嘻嘻哈哈的經(jīng)歷。另舉一例，筆者自己曾經(jīng)申請過一大銀行的信用卡，被告知需本人憑身份證到指定柜臺領(lǐng)取，當(dāng)天在排了近四十分鐘隊后，工作人員從柜臺內(nèi)甩出一張金卡及密碼單，無任何附件或套封。試提了幾個問題，在第二個問題后被告知需打總機(jī)電話查詢客服電話。簡而言之，銀行每天在柜面上接待成千上萬的客戶，基礎(chǔ)客戶關(guān)系管理應(yīng)該從此做起，賓至如歸是個說起來簡單做起來難的目標(biāo)。

　　其次我們可以簡單回顧一下銀行客服中心的情況，說老實話銀行的電話服務(wù)要比柜面好得多。不少商業(yè)銀行配備了全國統(tǒng)一號及先進(jìn)的設(shè)備。一部分銀行的培訓(xùn)水平已經(jīng)可以做到讓顧客通過語音享受到"微笑"服務(wù)。如果可以將語音服務(wù)的定位由被動的應(yīng)答發(fā)展為主動積極的服務(wù)理念則應(yīng)該可以獲得更大的客戶滿意度。

　　再次是銀行到底應(yīng)該如何定位增值服務(wù)，這個問題是由滿街的24小時自助銀行引發(fā)的，好象大部分銀行都熱衷于組建自己的ATM網(wǎng)絡(luò)。但老百姓真正關(guān)心的是能否隨時隨地拿到錢還是能否及時將辛苦賺來的錢穩(wěn)妥地存起來呢?答案可能見仁見，但我想大部分人都應(yīng)該在心里抱怨過銀行的工作時間與上班時間有沖突吧?實際上客戶關(guān)系的成功很大程度上取決于是否能滿足顧客的基本需求。哪家銀行如果能延長工作時間或在休息日加開柜臺，那一定可以得到廣大市民的擁護(hù)。

　　只有銀行管理部門乃至各服務(wù)層面都擺正了自己作為一個服務(wù)者的位子，那么所謂的一些增值服務(wù)才有價值。理財服務(wù)是許多銀行現(xiàn)在主打的客戶關(guān)系管理招牌，仔細(xì)研究一下所設(shè)的門檻就不難發(fā)現(xiàn)沒有幾個平民小百姓是可以包含在內(nèi)的。大部分銀行的客戶以一般儲戶為主，你如果能清楚地告訴每一個儲戶利息是怎么算出來的，怎樣存錢最劃算那就已經(jīng)可以稱得上是非常成功的CRM典范了。

　　第四方面是銀行對于附加服務(wù)的定位，我們對于在銀行支付帳單已司空見慣，銀行也把此類服務(wù)作為客戶關(guān)系管理的重頭戲。但實際上如果銀行想辦法保留帳單上的個人信息則不久就可建立起一個強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫，國外的許多商業(yè)銀行不但憑此獲得豐厚的回報并且利用顧客數(shù)據(jù)庫搭建跨行業(yè)CRM平臺。

　　幾點零亂的想法，我們每個人都會和銀行打交道， 銀行在開展客戶關(guān)系管理的過程中應(yīng)該注意的問題也就是我們常常在心里抱怨的問題。

　　變革管理

　　Carlos Zhou：變革管理也許是中國CRM最大的問題了。它應(yīng)通過案例展示來強(qiáng)化CRM概念。所有支持營銷、銷售和客戶服務(wù)的客戶接觸點與后勤運作都應(yīng)學(xué)習(xí)到并以客戶為導(dǎo)向。你不能把CRM降為IT項目。

　　就我個人而言，與其說中國銀行業(yè)的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境是個問題還不如把它看成是CRM實施先鋒的契機(jī)。然而，在實施CRM前缺乏商業(yè)目標(biāo)則成為CRM項目成功之路上的絆腳石。