一般地說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)施新業(yè)務(wù)、新計(jì)劃或其他形式的業(yè)績(jī)突破的能力，即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，來(lái)權(quán)衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，并制定實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃。在制定計(jì)劃時(shí)要考慮不同備選方案所需領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量、時(shí)間安排及組合方式。如果某方案所要求的領(lǐng)導(dǎo)力在市場(chǎng)所要求的時(shí)間期限內(nèi)無(wú)法培養(yǎng)出來(lái)，則企業(yè)可能會(huì)排除該方案。其實(shí)影響決策的因素有很多，包括企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好等，不過(guò)，無(wú)論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。而事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。
但是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢?要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細(xì)考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)——企業(yè)所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者的類型與能力組合，然后據(jù)此制定戰(zhàn)略。達(dá)到這一水平，領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為了戰(zhàn)略的起點(diǎn)。如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有清楚的認(rèn)識(shí)，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來(lái)彌補(bǔ)差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要在三個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。
第一：定位長(zhǎng)期框架
首先，企業(yè)需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)其未來(lái)三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)必須先于市場(chǎng)需求十年或更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，然后幫助他們建立取得長(zhǎng)期成功所需要的內(nèi)部人脈。這種對(duì)人才的投資可以取得可觀回報(bào)。在企業(yè)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)體中，能派出由強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者所率領(lǐng)的全能型業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為先鋒，這種能力幾乎沒(méi)有其他企業(yè)能與之匹敵。相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則只能有選擇地?cái)U(kuò)張，或只能以優(yōu)厚的薪酬待遇網(wǎng)羅高端人才。
第二：注重中期培養(yǎng)
企業(yè)必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者。這就需要首先確定未來(lái)?yè)?dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會(huì)花數(shù)年時(shí)間來(lái)發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識(shí)，卻很少發(fā)展自己在利益相關(guān)方關(guān)系管理和建立人脈方面的能力。如高層管理者確定主要領(lǐng)導(dǎo)崗位的未來(lái)接班人。企業(yè)針對(duì)每個(gè)人的具體情況和未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)崗位的關(guān)鍵成功要素：行業(yè)或職能方面的專業(yè)技能，人際關(guān)系管理或變革管理技能，對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私獾燃訌?qiáng)培養(yǎng)，培養(yǎng)手段包括輔導(dǎo)、培訓(xùn)和委任新職等。并提前六個(gè)月向當(dāng)事人告知其任命，然后讓他們參加自我指導(dǎo)式的準(zhǔn)備計(jì)劃。所有領(lǐng)導(dǎo)者都要寫一份個(gè)人發(fā)展合同，內(nèi)容要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)，列出一系列的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行侣氊?zé)做好積極準(zhǔn)備。
第三：短期匹配框架
使領(lǐng)導(dǎo)者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要手段。提供實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)不但對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關(guān)重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風(fēng)險(xiǎn)，總是把員工過(guò)去的工作成績(jī)及工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)，據(jù)此賦予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種方法成功的可能性并不大，因?yàn)橐郧暗某晒?jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來(lái)取得突破性業(yè)績(jī)的先兆。一種更好的方法是，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，來(lái)為現(xiàn)有或潛在領(lǐng)導(dǎo)者提供機(jī)會(huì)。這種從多方面考慮的方法可使個(gè)人發(fā)展與機(jī)遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個(gè)人，包括了解他們的工作能力，如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作成績(jī)和發(fā)展?jié)摿蛡�(gè)性特點(diǎn)：如個(gè)人風(fēng)格與喜好，性格與動(dòng)機(jī)，當(dāng)前態(tài)度與思維方式等。企業(yè)可通過(guò)上級(jí)、同事、導(dǎo)師及其他人提供的主觀或客觀信息來(lái)評(píng)估這些素質(zhì)。
綜上所述，為幫助領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)，企業(yè)首先必須準(zhǔn)確找出哪些人是領(lǐng)導(dǎo)者，然后說(shuō)服他們相信某個(gè)機(jī)遇的發(fā)展?jié)摿�。企業(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。因此，在上述三個(gè)時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)必須注意建立一個(gè)更加系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制。
