當你享受UPS提供的便捷的包裹運送服務的時候，可能根本不會想到UPS所需的油壓混合動力汽車是伊頓的產(chǎn)品，它能夠大幅改善燃油經(jīng)濟性和尾氣排放水平。而當你在高爾夫球場和朋友們縱情歡笑的時候，你很可能也不會注意到你的高爾夫握把也出自伊頓。實際上，作為全球領先的多元化工業(yè)產(chǎn)品制造商之一，總部位于美國俄亥俄州克利夫蘭的伊頓公司(Eaton Corporation)還生產(chǎn)許多與人們?nèi)粘Ｉ�、工作和娛樂息息相關(guān)的工商業(yè)產(chǎn)品。
在經(jīng)濟低迷的2008年，伊頓的財報顯示其全年銷售額達154億美元(亞太區(qū)達到了近20億美元)，較上年增長18%;凈收益達10.6億美元，較上年上升6個百分點。在2008年第四季度，伊頓贏得了兩項重要訂單，一項是為中國的公交車輛提供油電混合動力傳動系統(tǒng)，另一項是為塔塔汽車公司的“世界卡車項目”提供傳動系統(tǒng)。
伊頓是沃倫·巴菲特2008年僅購入的四支新股之一，其多元化的業(yè)績增長模式使公司即便面臨危機也仍然能“東邊不亮西邊亮”，成為博得“股神”青睞的原因之一。
實際上，創(chuàng)始于1911年的伊頓，近百年中已經(jīng)有近60項的并購和業(yè)務剝離的記錄。不斷通過資本運作優(yōu)選的業(yè)務模式令伊頓成功化解了數(shù)次危機。20世紀90年代中期，為了避免當時汽車零部件行業(yè)的全球滑落對公司業(yè)績的沖擊，伊頓從原來以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展為在宇航、電氣和液壓等業(yè)務上都取得不俗成就的多元化公司。
自1993年進入中國市場并設立首家合資企業(yè)，伊頓仍然不斷通過并購、合資和獨資的形式迅速發(fā)展其在中國的業(yè)務。為探求伊頓歷經(jīng)數(shù)次全球經(jīng)濟衰退而歷練成百年老店的“長壽基因”和危機應對之道，《首席財務官》雜志特別訪問了伊頓亞太區(qū)CFO傅智偉(David Foster)先生。
《首席財務官》：在全球金融危機下，很多跨國公司紛紛把注意力轉(zhuǎn)移到新興市場，特別是相對而言增長仍然強勁的中國市場。您在危機爆發(fā)前不久的2008年5月被任命為伊頓亞太區(qū)CFO，到目前為止已經(jīng)有將近一年的時間，您如何看待中國市場的現(xiàn)在和未來?
David Foster：對我們大多數(shù)人來說，職業(yè)生涯正處于全球經(jīng)濟最富挑戰(zhàn)性的時期。過去的六個月經(jīng)濟更是極為動蕩。總體而言，與2008年相比，中國經(jīng)濟在2009年雖然增長幅度會相對放緩，但仍能保持增長態(tài)勢，并顯現(xiàn)出新的機會。政府已經(jīng)采取了一系列措施來刺激經(jīng)濟，銀行也已增加放貸。因此，問題只是在于這些措施要多久才能轉(zhuǎn)化為實際的經(jīng)濟增長。我認為這預示著中國國內(nèi)將保持良好的經(jīng)濟環(huán)境，同時基礎設施建設，汽車行業(yè)等將有很多機會，但在其他貿(mào)易伙伴的經(jīng)濟狀況未出現(xiàn)好轉(zhuǎn)之前，與出口相關(guān)的行業(yè)今年會持續(xù)低迷。
堅持戰(zhàn)略方向
《首席財務官》：伊頓歷來沒有停止過自己的并購步伐，即便是在備受考驗的2008年第四季度，伊頓的并購交易依然為其帶來了13%的銷售額增長貢獻。2009年被認為是全球并購的好時機，好企業(yè)會以比較低廉的價格拿到心儀的公司，但如何規(guī)避并購蘊含的風險?
David Foster ：并購的增長和內(nèi)生性的有機增長都源于伊頓的多元化戰(zhàn)略。在危機面前，伊頓的多元化戰(zhàn)略優(yōu)勢顯現(xiàn)無疑：大大分散了業(yè)務風險、避免了經(jīng)濟周期對公司發(fā)展的劇烈波動。2009年，伊頓會繼續(xù)整合前幾年并購的業(yè)務，并不斷遵循既有的業(yè)務發(fā)展流程，以尋求市場潛在機遇。并購中管理風險最好的方法是繼續(xù)按照流程執(zhí)行，而不讓“看似”不錯的交易來改變遵循流程的方式。伊頓將繼續(xù)尋求符合其成為全球動力管理公司戰(zhàn)略的機會。我們的原則仍然是“沒有交易要比失敗的交易好”。
關(guān)注資金和風險
《首席財務官》：您已經(jīng)在伊頓供職15年，您如何看待財務專業(yè)人士的職業(yè)發(fā)展路徑，從您個人的實踐看，從基層到高層需要技能的變化有哪些不同?目前經(jīng)濟環(huán)境下，哪些技能是企業(yè)CFO“迫切需要的”?
David Foster：首先，我的回答是基于在伊頓這樣的工業(yè)或制造企業(yè)中從事財務工作的職業(yè)發(fā)展路徑。我認為作為專業(yè)財務人士，在其整個職業(yè)生涯中能夠在不同地方、經(jīng)歷具體業(yè)務集團和總公司層面的不同工作是非常重要的。這些工作能夠幫助財務人員鍛煉專業(yè)技能，學習業(yè)務知識并能夠更好的了解公司總體運作的要求和分工。我認為每個財務人員都應嘗試輪崗并擔當成本會計一段時間，因為從該崗位上學到的經(jīng)驗和技能將會在整個職業(yè)生涯中被反復運用。
至于財務人員從基層到高層所需的技能變化，我認為需要在以下三個方面培養(yǎng)卓越的才能：業(yè)務合作能力、專業(yè)知識能力以及組織領導能力。毋庸置疑，財務主管需要成為一個得力的業(yè)務合作者并不斷獲得成功，他們需要鍛煉自身良好的商業(yè)敏銳度，即了解市場、產(chǎn)品、競爭對手等，擁有優(yōu)秀的書面溝通能力并能有效地影響那些不屬于自身直接管轄范圍內(nèi)的人員。需要像對待自己的客戶那樣去對待公司中其他部門的人員，要從財務的角度去理解他們的需求，而不是把財務數(shù)據(jù)直接“推”向他們。此外，卓越的專業(yè)能力也是不言自明的，但我想強調(diào)的是，營運資金管理和風險管理(運用對沖手段)是現(xiàn)階段非常需要的技能。最后，組織領導能力是必須擁有的，它對于財務人員能在公司不斷升遷而非僅僅局限于其部門內(nèi)部起著關(guān)鍵的作用。培養(yǎng)整個組織的財務敏感度是每個財務主管的職責，這種敏感度在公司內(nèi)傳播得越廣就越容易維持一個有效的內(nèi)部控制環(huán)境。
強化“業(yè)務伙伴”角色
《首席財務官》：許多CFO都強調(diào)財務和業(yè)務部門的溝通，尤其在目前的局勢下這種溝通更加顯得意義重大，有什么制度性的保障來確保這種溝通的順暢，這是目前國內(nèi)財務經(jīng)理人通常遭遇的困惑——想深入業(yè)務卻不得其法。
David Foster：我不認為有一個單一的系統(tǒng)或者措施能夠保證財務部門和業(yè)務部門之間流暢的溝通。我們需要回到剛才提及的得力的業(yè)務伙伴關(guān)系上來。財務部門只有在業(yè)務運作中才能贏得信任。財務部門需要在會議上不僅拿出差異分析來指出公司的問題所在，而且應該對業(yè)務有著深刻認識并能提出對公司業(yè)務有實質(zhì)改進的建議和想法。在伊頓，我們希望所有員工都了解伊頓商業(yè)體系(我們獨有的業(yè)務整合體系)，而且更關(guān)鍵的是我們財務部門的員工也融入該體系。同時，財務人員在介紹財務信息時要能夠使用公司的通用語言，以便讓每個人對公司的財務狀況有清楚的了解，并知道他們各自如何去影響它。
《首席財務官》：對于搭建高效的財務團隊，您有哪些寶貴建議可以跟我們的讀者分享?
David Foster：搭建高效的財務團隊的關(guān)鍵在于對人才的精挑細選。在我職業(yè)生涯里早期得到的最有效的建議之一是：在招人時，尋找你能幫助他工作的人，而不僅僅是尋找那種可以成為榜樣至少應該漲兩級工資的人。一旦你的團隊組建完成，我認為給他們盡可能多的具有挑戰(zhàn)性的任務是十分重要的。你應該愿意承受可能發(fā)生的錯誤，并在出現(xiàn)錯誤時花時間來指導你的團隊。必須給你的員工公正及時的反饋，來確保他們的發(fā)展計劃能實現(xiàn)職業(yè)技能、領導機會和目標的互相平衡。
“危就是機”這句話充分蘊含了中國哲學的智慧，在今天這句話能夠讓很多企業(yè)提振起勇氣應對充滿不確定的前景，但是策略歸策略，面對生死存亡，企業(yè)更需要的還是務實和“短視”的心態(tài)。否則，皮之不存，毛將焉附。
