在一個系統(tǒng)里面，產(chǎn)出值最小的那個環(huán)節(jié)就是瓶頸，投資必須投在瓶頸，投在別的地方都是浪費
立春了，也就意味著冬去春來了，可市場的春天還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到來。企業(yè)要熬過冬天，還得像個當(dāng)家主婦一樣，需要精打細(xì)算節(jié)衣縮食過日子。于是，“砍成本”成了企業(yè)老板們心里時時惦念、嘴邊天天掛著的詞兒。但是，“砍成本”是否就是單純地“
減費用”?企業(yè)成本管理的核心是什么?《新智囊》就此采訪了中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師韓永生。
錯誤的參照系導(dǎo)致成本管理存在誤區(qū)
《新智囊》：隨著全球金融危機的深入，現(xiàn)金流成了企業(yè)最關(guān)注的環(huán)節(jié)。為了最大程度地保證現(xiàn)金流的順暢，安然過冬，幾乎每個企業(yè)都在談成本，談砍成本，您怎么看待“砍成本”這一概念?
韓永生：我對成本的定義，是企業(yè)為了賺錢而必須花的錢，所以在我看來真正的成本是不能砍的，因為砍成本會影響企業(yè)賺錢。企業(yè)不要怕花錢，關(guān)鍵是看花了錢后能帶來多少利潤，大家都在說砍成本，但是如果砍掉那些費用會導(dǎo)致企業(yè)賺錢能力大大下降，那就不要砍。
《新智囊》：如此看來，“砍成本”不能簡單地認(rèn)為就是一刀切地“減費用”。但是由于各個企業(yè)對“成本”的理解不一樣，是否就會帶來成本管理上的偏差?企業(yè)的成本管理是否存在誤區(qū)?
韓永生：的確，現(xiàn)在很多企業(yè)在成本管理上是存在誤區(qū)的。企業(yè)是一個系統(tǒng)，包括生產(chǎn)、包裝、銷售等多個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)的產(chǎn)出值等于產(chǎn)出最小的那個環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)的瓶頸。但是企業(yè)在降低成本的時候往往無法識別瓶頸，把費用分?jǐn)偟礁鱾�環(huán)節(jié)，把不該降的成本降掉，就會把企業(yè)搞死。所以企業(yè)要用系統(tǒng)觀來代替局部觀，邏輯觀來代替經(jīng)驗觀，產(chǎn)出觀來代替成本觀。
企業(yè)的浪費很大程度上在庫存
《新智囊》：按照您的觀點，企業(yè)要提升利潤，真正的運營成本是不能砍的，而是應(yīng)該增加?
韓永生：現(xiàn)在存在這么一個事實，企業(yè)利潤有很大的水分。原因就是很多企業(yè)的產(chǎn)品都壓在庫存了，投下去的錢都卡在庫存中，不能形成現(xiàn)金流。所以對于很多企業(yè)來說，最大的問題就是如何解決庫存。舉個例子，業(yè)界有一句玩笑話，說福特的工廠就好像一個宰牛場，把一頭牛牽進(jìn)去，出來的是罐頭。福特流水線的特點是卡在系統(tǒng)中的錢最少，沒有任何庫存，這使得企業(yè)內(nèi)部的運作效率達(dá)到最高境界，但缺點就是沒有個性化生產(chǎn)，所有的車子都是黑色的。而后來的豐田公司設(shè)計了豐田流水線。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人去參觀超市，超市里有各式各樣的商品，柜臺上一賣掉倉庫就立即補上，但是你要買的各式各樣的商品都能買到。于是他就改進(jìn)了福特流水線，變成了一個可以生產(chǎn)各式各樣商品的流水線。實際上是應(yīng)用了看板管理。
《新智囊》：根據(jù)最近的消息顯示，豐田公司在2008年超越昔日老大通用，登上了銷售冠軍的寶座，但是卻出現(xiàn)了70年來的首次年度營業(yè)虧損，達(dá)4000億日元。這是否說明了他們的流水線還是存在問題?
韓永生：其實豐田的問題也是出在了庫存上，但他們的貨不是壓在自己的工廠里，而是壓在了經(jīng)銷商那里了。
庫存的問題怎么解決?我們看看中關(guān)村電腦城是怎么賣電腦的。企業(yè)在電腦城地下有一個倉庫，樓上所有門店都是它的代理，他們要拿貨都到倉庫來拿，拿的貨越多，返給的折扣也就越多，這樣經(jīng)銷商就沒有庫存了，有了單子才下去拿貨，雖然這樣的折扣比較少，但是經(jīng)銷商的錢不會卡在系統(tǒng)中了，這就解決了庫存的問題了。
《新智囊》：這實際上是運營模式的改變。但為什么在運營模式的改變上很多企業(yè)不敢輕易去嘗試?是否運營模式上的改變帶來的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面的改變讓企業(yè)無法適應(yīng)?其中的難點是什么?
韓永生：為什么改變運營模式就這么難?就是因為工廠的模式還沒有改變。拿服裝企業(yè)來說，傳統(tǒng)方式是，一年訂四次貨，訂完貨后工廠生產(chǎn)就有了訂單，接下來大幅度地生產(chǎn)采購就行了。但改變模式后，經(jīng)銷商就會小批量地拿貨，好賣的就拿，不好賣的就不拿，而且要的時候都是以最快的速度要貨，那工廠就不樂意了，這樣我還怎么生產(chǎn)呢?這樣看起來單個工廠賺的錢少了，
但卻讓整個企業(yè)或者整個供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的利潤增加了數(shù)倍以上。
傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)需要轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產(chǎn)方式，挑戰(zhàn)了原有的生產(chǎn)方式。比如原來大批采購，現(xiàn)在是小批進(jìn)貨，我在珠海幫助一個服裝企業(yè)把庫存降低了50%，我們把一個工廠兩個車間的產(chǎn)能都包下來，沒有訂單就不要干活，工資照發(fā)，但是訂單一到就立即生產(chǎn)，馬上交貨。
企業(yè)的競爭力需要系統(tǒng)思維
《新智囊》：那么您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該如何提升在市場上的競爭力?
韓永生：企業(yè)要想在市場上具有競爭力，必須具備系統(tǒng)思維。我解決問題的思路就是“黑手黨提案”。在這個全球的冬天，如果你擁有“黑手黨提案”，那么客戶就無法拒絕你給他產(chǎn)生的巨大價值，同時競爭對手也無法在短期內(nèi)模仿，那么你就會在市場上無往而不勝。關(guān)鍵是我們怎樣擁有“黑手黨提案”?
第一，要研究自己所在行業(yè)的傳統(tǒng)行規(guī)，找到給足夠多下游客戶造成巨大痛苦的行規(guī)要素。為什么要從行規(guī)里找?因為這是你的競爭對手也存在的問題，他們也沒有解決掉，如果你解決了客戶一定會優(yōu)先選擇你。
第二，競爭對手為何不去關(guān)注客戶這個痛苦?因為行規(guī)是為了保護(hù)自己行業(yè)企業(yè)的利益，修改這些行規(guī)會給企業(yè)自身造成巨大傷害，所以競爭對手輕易不敢隨便改變行規(guī)。
第三，尋找到雙贏或者多贏解決方案，做到既可以解決客戶的痛苦同時又不傷害自己的利益。這些是通過企業(yè)自身內(nèi)部進(jìn)行重組與變革來實現(xiàn)的。
第四，將新的行規(guī)推向市場，給客戶帶來不可抗拒的好處，那么客戶必然會選擇你。之后還會在市場上出現(xiàn)新的麻煩，于是再調(diào)整、解決，如此循環(huán)下去。
《新智囊》：您曾經(jīng)說過，企業(yè)是個系統(tǒng)，所有的環(huán)節(jié)都應(yīng)該為系統(tǒng)效益的最大化來服務(wù)。但是現(xiàn)在很多企業(yè)在管理上把系統(tǒng)都拆分成子系統(tǒng)。每個子系統(tǒng)都為自己部門的利益最大化來服務(wù)，這樣一來，企業(yè)內(nèi)部就產(chǎn)生了巨大的內(nèi)耗，最后系統(tǒng)的輸出卻變得很小。制約系統(tǒng)產(chǎn)出值的關(guān)鍵因素是什么?
韓永生：在一個系統(tǒng)里面，產(chǎn)出值最小的那個環(huán)節(jié)就是瓶頸，如果要砍成本，瓶頸的產(chǎn)出是不能影響的，其他環(huán)節(jié)可以壓縮。瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)出要保護(hù)、要提升。投資必須投在瓶頸上，投在非瓶頸都是浪費。
