國際油價飆升至110美元以上，原材料漲價勢如破竹，人力資本越來越貴，企業(yè)的盈利壓力只能越來越大，“如何進行企業(yè)贏利管理”，我按照不同資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的行業(yè)來闡述贏利管理的問題，一共分四種類型來講，“高固定成本行業(yè)”是第一種類型。航空這種高固定行業(yè)的贏利管理，對其它企業(yè)會有什么啟示?

　　讓成本居高不下的企業(yè)賺到錢!

　　許多高固定資產(chǎn)投資的企業(yè)虧損嚴重的原因是：企業(yè)產(chǎn)能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉(zhuǎn)移到有限的產(chǎn)品中，直接導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，從而造成產(chǎn)品的銷售不暢，到來企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈。

　　東方航空公司已虧損多年，如何扭轉(zhuǎn)虧損狀況呢?是以價格取勝?服務(wù)取勝?還是壟斷取勝?

　　企業(yè)的生存與發(fā)展必須要靠贏利能力來支撐，企業(yè)的利潤來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實際上各類企業(yè)都有不同的贏利方式的管理。企業(yè)管理者要想保證企業(yè)持續(xù)有效的贏利，就必須先要看本行業(yè)、本企業(yè)的贏利模式，并圍繞這個贏利模式展開管理。企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)贏利的關(guān)鍵是內(nèi)部能力與外部需求的結(jié)合：這個結(jié)合做得越正確企業(yè)投入產(chǎn)出比越大;越緊密企業(yè)管理效率越高;越持久，企業(yè)的競爭力就越能打造成功。

　　這個結(jié)合點的分析與設(shè)計就是企業(yè)的贏利管理。對于航空公司，依照行業(yè)特點，我們在探討贏利管理時就必須要關(guān)注資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的影響。

　　企業(yè)產(chǎn)品總成本中包含的動態(tài)成本與靜態(tài)成本所占比例的不同決定了產(chǎn)品的贏利空間，自然產(chǎn)品的贏利空間決定了企業(yè)的贏利能力。產(chǎn)品各成本所占的比例是由企業(yè)的資產(chǎn)，即流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的比例決定的。我們要分析企業(yè)產(chǎn)品的贏利空間、成本結(jié)構(gòu)更直接的方式就是分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，也就是流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)的狀態(tài)，從中可以發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)贏利能力的途徑，從而找到企業(yè)贏利管理的出發(fā)點與核心點。

　　民航和大型制造企業(yè)一樣，屬于高固定成本行業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)中固定資產(chǎn)占了大部分。這類企業(yè)在初始投資時固定資產(chǎn)很大，固定資產(chǎn)需要采用折舊的方式，轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中，而折舊又采用了年限的方式來攤銷轉(zhuǎn)移的!例如，投資10億固定資產(chǎn)的廠房、設(shè)備。假設(shè)我們每個月有1000萬元的固定資產(chǎn)折舊費用，需要攤銷轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本中。如果我們當(dāng)月生產(chǎn)1000臺設(shè)備，那么當(dāng)月每臺設(shè)備中的攤?cè)腱o態(tài)成本至少1萬元;如果，我們當(dāng)月生產(chǎn)100臺設(shè)備，那么，當(dāng)月每臺設(shè)備攤?cè)氲撵o態(tài)成本至少就是10萬元。這樣單個產(chǎn)品靜態(tài)成本就相差了10倍。我們可以發(fā)現(xiàn)：在產(chǎn)品成本中，由固定成本攤銷進入的那部分成本，受產(chǎn)量影響很大。當(dāng)月產(chǎn)能的量是否夠大，直接帶來了產(chǎn)品成本的差異，而且差異幅度很大，這就直接影響了產(chǎn)品的贏利空間。因此，我們看到了許多高固定資產(chǎn)投資的企業(yè)虧損嚴重，直接原因是：企業(yè)產(chǎn)能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉(zhuǎn)移到有限的產(chǎn)品中，直接導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，從而造成產(chǎn)品銷售不暢，帶來企業(yè)周轉(zhuǎn)不靈，造成惡性循環(huán)，以致企業(yè)虧損嚴重，走向破產(chǎn)。

　　我們明白了這個簡單的原理，再來看看中國民航贏利管理的誤區(qū)，以此探討一下設(shè)計高固定成本行業(yè)的贏利行為的真正關(guān)鍵點。

　　民用航空公司固定成本巨大，包括飛機、航材、燃油和間接的管理成本，我們的核心思想是充分提高高額固定資產(chǎn)的利用率，可以延伸出兩個基本方面：

　　——用足現(xiàn)有固定成本;

　　——減少新增固定成本。

　　第一方面：用足現(xiàn)有固定成本

　�、�.單一飛機滿座率為導(dǎo)向

　　飛機飛一個架次，成本是一定的，因此，要盡可能滿座，假設(shè)這架飛機座位為200個，賣出30個就可以達到贏利平衡，超過30個以外的每賣出的座位都為凈賺。從這個角度上來講，就需要采取一切手段讓飛機滿座，包括機票打折。而不是像現(xiàn)在這樣限制打折。因為，關(guān)鍵不在于單張機票的折扣，而在于提高飛機單次飛行的利用率。國外的航空公司實行離飛機起飛的時間越近票價越便宜的方法就是為了解決這個問題的。

　�、�.提高飛機的利用率

　　國內(nèi)的航空公司，普遍做法是：購買更多的飛機，飛更多的航線。實際上應(yīng)當(dāng)進一步提高每架飛機的利用率，即飛機每天的飛行架次。目前，國內(nèi)航空公司每架飛機每天只有8-9班次，大大低于國際優(yōu)秀航空公司的13-14班次。因為每天分攤的固定成本一定，所以每多一次飛行班次便都是凈貢獻的擴充，越多班次，創(chuàng)造的贏利就越多。但這需要提高管理水平。

　　③.單一航路的密集飛行

　　航空公司飛行航路多增加一條線就會多增加一項管理成本，因此，在單一線路上密集飛行，可以更好地分攤這一管理成本;而盲目地占有更多的航路，即不能用足已投入成本，又會導(dǎo)致更多的成本產(chǎn)生。

　�、�.準(zhǔn)點、安全是根本

　　航空公司已經(jīng)愈來愈回歸到它的基本功效上，就是交通運輸業(yè)的屬性：準(zhǔn)點、安全。只有準(zhǔn)點、安全才能讓公司化的運營效率提高，才能充分地用足高固定資產(chǎn)。而不該像目前國內(nèi)航空公司那樣拼命的打服務(wù)概念。

　　第二方面：減少固定成本的增加

　�、�.民航公司要機型單一

　　一個大型企業(yè)，設(shè)備越單一，越可以降低維護成本。每一種機型都有相對的固定耗材、維護成本和匹配的駕駛?cè)藛T。機型越是單一，共享管理成本越高。而中國民航三大綜合性的航空公司，機型過多(東方航空就是近20種機型)直接導(dǎo)致成本巨大。

　�、�.緊縮不直接相關(guān)人員的數(shù)量

　　組織的增長，是可以帶來規(guī)模的優(yōu)勢，但規(guī)模帶來的優(yōu)勢又會被不斷增長的低效率所吃掉;同時，組織的龐大一定會帶來很多不直接產(chǎn)生效益的行為，從而破壞組織的效率。民航直接利益的創(chuàng)造載體是飛機，因此既要提高飛機的利用率，又要減輕飛機承載的成本負擔(dān)，這樣不直接創(chuàng)造效率的人員就必須要緊縮。中國民航的低效率直接造就了龐大的管理與后勤工作隊伍，飛機與人員比高達1/200。而正常的比較有效率的民航飛機與人員的比應(yīng)當(dāng)為1/60。可見，中國民航不能直接產(chǎn)生效率的固定成本過重!

　�、�.正確認識宣傳廣告效應(yīng)

　　民航愈來愈回歸到基本屬性，準(zhǔn)點、安全、便捷。消費者選擇什么民航，更多地是根據(jù)自己的行程需要和航空公司的準(zhǔn)點、安全、便捷的服務(wù)來決定的，而不取決于中國航空公司大肆宣傳的不相關(guān)的品牌廣告。實際上這些更加大了航空公司的固定成本壓力，最后直接吃掉了公司的贏利，并成為消費者的成本。

　　我們總結(jié)了民航業(yè)的贏利管理，可以看到原來以高成本為基礎(chǔ)，實現(xiàn)高價值，獲得高利潤的路徑，已經(jīng)發(fā)生了根本的改變。以成本為基礎(chǔ)加利潤收獲已經(jīng)行不通了�，F(xiàn)在的高固定成本行業(yè)，必須在效率管理與效力管理兩個方面同時努力，效率管理就是對資產(chǎn)的利用率;效力管理就是對資產(chǎn)的投資決策。更直接的理解即是對做的好不好(效率)與做得該不該(效力)要同時關(guān)注。對于東方航空公司，用足固定成本就是效率，降低固定成本就是效力。如果我們還用以往的壟斷思維：選擇“聲勢大”“壟斷”加“行政”的手段，就想成為與國際優(yōu)秀航空公司Pk的強者，只會與成功越走越遠了。雖然我們選擇了一個前景好高利潤的行業(yè)，但是，我們并沒有做應(yīng)該做的事，這只會使企業(yè)垮臺。東方航空公司多年來慘淡的業(yè)績，充分證明了這一點。