金融危機造成經濟波動，使得企業(yè)傳統(tǒng)預算尚未編制完成就已過時。因此，企業(yè)應對經濟動蕩應更迅速地調整財務，適時做好預算。許多公司發(fā)現(xiàn)，即使在穩(wěn)定的環(huán)境下，編制預算也是一個令人望而生畏的挑戰(zhàn)。管理人員往往會在編制預算上花費大量時間，結果卻發(fā)現(xiàn)4～6個月的努力收效甚微，因而大失所望。在動蕩不定的環(huán)境下，經濟預報可能會一周一變，制定可靠的預算以協(xié)調各個業(yè)務部門并在整個財年期間追蹤業(yè)績，更是非常困難。遵循傳統(tǒng)的預算編制流程甚至會徒勞無益。企業(yè)可以采取以下幾種措施，提高預算流程的效率：情境規(guī)劃、零基預算、滾動預報、以及季度預算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高首席財務官(CFO)的作用，并且大大加快預算編制流程。

　　對于許多企業(yè)來說，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過當前艱難環(huán)境的唯一方法，因此，往往需要對預算流程采用全新的方法。為幫助企業(yè)應對經濟動蕩，著重介紹四種預算流程可采用的全新方法。當然，這些方法并非面面俱到，其中的活動也并不相互排斥，但可以幫助企業(yè)改進預算流程。

　　一是含觸發(fā)事件的情境規(guī)劃。在較為穩(wěn)定的時期，預算流程通常就是一種達成共識的活動，以此形成對于未來的統(tǒng)一的看法，以指引企業(yè)來年的投資和回報，這是一項漫長而又艱難的工作。盡管許多管理團隊會非正式地推測其業(yè)務將如何發(fā)展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進行讓這種辯論有意義的短期和長期的財務分析。所以，這一流程不夠靈活，無法及時響應經濟中發(fā)生的突然而劇烈的變動。隨著所預算年份的逐漸展開，對于預算的任何修改都是窮于應付的、被動的、馬后炮的回溯行為，而不是能反應未來各種可能情境的有根有據(jù)的看法。然而，某些具有前瞻性思維的企業(yè)的高管不僅正式規(guī)劃了具體的宏觀經濟情境和包括某些經過仔細考慮的極端情形的業(yè)務情境，還針對各種情境對其業(yè)務、消費者以及競爭對手的影響建立了模型。

　　在這一流程結束時，企業(yè)會采用統(tǒng)一的預算，但是，他們會根據(jù)有說服力的未來情境，通過具體的替代性財務報表和業(yè)務計劃對之進行補充。這一方法讓企業(yè)的成本結構具有了某種靈活性，通過服務外包或者臨時購買合同，他們能夠在必要時更容易地對基本預算進行調整。另外，企業(yè)還確定了導致基本情境轉向另一情境的一系列事件，如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應商破產或者特定市場份額的下滑。首席財務官和財務部門會監(jiān)測這些觸發(fā)點，并做好準備，在風險水平超出精心設定的閾值時向高管團隊提出預警。然后，整個高管團隊將會立即實施預先制定的應急計劃。

　　但是，當其觸發(fā)點顯示某一關鍵指標表現(xiàn)不佳時，高管們會在當年剩余的時間里迅速調整其資源和投資的部署方法。需要強調的是，首席財務官不必對整個組織實施應急計劃;有些變化可能僅限于某些特定業(yè)務部門，而其他部門仍執(zhí)行目前的預算。這樣，受到影響的部門的經理就必須制訂并實施新的預算和激勵措施，并重新考慮對沖戰(zhàn)略、資本分配以及籌資。

　　二是零基預算。在當前極其不確定的環(huán)境中，多數(shù)企業(yè)都在削減可自由決定的支出項目。然而，典型的預算流程并無意讓經理們在蕭條持續(xù)不斷或者從根本上改變經濟形勢的情況下重新思考其業(yè)務模式。事實上，當前的許多預算都是建立在過去的預算的基礎之上，留出了適當?shù)脑隽恳员銘�付通貨膨脹或適應特定的產品趨勢。零基預算是20世紀70年代中期在通貨膨脹的環(huán)境下發(fā)展起來的，目的就是為了避免上述陷阱。

　　這種方法完全從頭開始進行預算，假設不同的行業(yè)和業(yè)務有不同的終點，如市場總量減小30%，或者組織或產品組合已經修正。然后，根據(jù)運營及資本支出與公司戰(zhàn)略的一致程度以及預計投資回報水平來確定各支出項目的輕重緩急。將預算拆分為這種單獨的資金分配決定，使得首席財務官和其他高管更容易對各部門就稀缺資源提出的相互競爭的要求做出選擇取舍。顯然，這種方法會把本來就漫長的流程再拖長幾個月。因此，只針對有望實現(xiàn)最大節(jié)省的領域實施零基預算，例如資本支出、某些運營支出以及針對性非常強的開支項目(例如采購)。一個有用的做法是甄別企業(yè)中最大的開支項目以及確定對其中哪些項目可以進行切實的削減。有些成本開支項目，例如用于雇員或分支網絡所需地產的成本開支相對來說靈活性較低，很難變動。而其他成本開支，例如廣告和多數(shù)資本支出，可以每年都從頭設定。

　　三是滾動預報。多數(shù)企業(yè)每月或每季度都制定非正式的收入預報，通常是由財務部門的規(guī)劃小組進行。這些預報很少能夠形成有關預算管理的積極決策，幾乎總是只涉及更新后的年末價值預測。因此，企業(yè)范圍的預算流程是不透明的，沒有人為其結果負責。隨著時間的推移，對一年中剩余時間的預測的價值越來越小。這種雜亂無章的方法可能導致某些業(yè)務部門在預報和實際數(shù)字之間的差距越來越大的情況下仍敢預計能夠實現(xiàn)其全年收入目標。財務部竭力解釋實際數(shù)字，并提出縮小二者差距的方法，但是卻發(fā)現(xiàn)自己受到腹背夾擊：一邊是首席執(zhí)行官(CEO)和首席運營官(COO)，另一邊是業(yè)務部門負責人。等到業(yè)務部門承認他們無法達到目標時，已為時太晚，來不及采取補救措施了。有些領先的企業(yè)建立了正式的預算流程，對于最重要的財務變量進行12~18個月的滾動預報。這一方法提高了預算流程的透明度，責任界定也更清楚。這樣，當預報開始偏離實際業(yè)績時，首席財務官就可以采取行動。

　　在一些企業(yè)中，首席財務官負責管理預算流程，每個月或每個季度將業(yè)務負責人、首席執(zhí)行官和首席運營官召集起來，找出差距，并商討對策。通常，業(yè)務部門之間良好的、認真有力的辯論可以考察它們的業(yè)績，并找出前進的辦法。對于那些不習慣這種預算協(xié)作的企業(yè)來說，這一過程意味著巨大的文化變革：經理要對自己的承諾負責，必須針對迅速變化的宏觀經濟氣候共同做出調整。首席財務官必須組織引導思維方式的轉變，從而讓不同部門的經理齊心協(xié)力，解決問題。

　　四是季度預算。在極其不確定的時期，有些企業(yè)可能需要暫時放下其長期目標，將精力集中于應對今后3個月時間里可能出現(xiàn)的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是試圖扭轉頹勢的企業(yè)，就需要放棄年度預算而轉向更注重戰(zhàn)術的季度預算流程。這些企業(yè)應該專注于削減成本以及管理其運營資本和短期財務需求，而不是制定年度收入或利潤指導方針。季度預算方法讓公司能夠實時分配其資源，做出更好的預報，并在每個季度結束時對業(yè)績進行審查，從而能夠更迅速地發(fā)現(xiàn)并解決問題。從長期來看，季度預算方法會由于過于強調短期效果而妨礙增長。首席財務官及所在公司應該盡快恢復以長期為重點的年度預算。

　　總之，企業(yè)在經濟動蕩時要更好地調整財務適時做好預算就必須總體改進。

　　不論企業(yè)堅持其傳統(tǒng)方法、實施以上描述的四種新方法中的一種，或者將它們結合起來，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預算流程。這些改進的實施需要時間，但是當由首席財務官以及其他高管自上而下實施時，還是可以減少企業(yè)在每個季末必須承擔的繁重的工作量。