2.分公司經理有一定的人事權�？偛恐唤o各分公司一個大致的人事框架，具體到各辦事處的設立，人員的招聘，人員定崗皆由分公司經理自行制定，所有人員的人事檔案在分公司，總部只有人員的花名冊，每月按花名冊發(fā)工資即可。各辦事處主任受分公司經理完全節(jié)制，非總部委派。

　　3.由于總部對分公司經理權力的下放，分公司經理的權力無形被放大，相應的分公司經理的責任也變得重大。當分公司經理擁有一定的自主經營權時，分公司經理的積極性和創(chuàng)造性就能夠有效地發(fā)揮出來。在管理上，總部就變得省心，老板也不會太累，每月只需看看財務報表和數據分析就行了。老板也能騰出更多的時間和精力去思考別的重大事情。

　　4.因為總部對分公司的考核指標是回款、費用和利潤，那么分公司經理整天也是圍繞市場任務轉，如果分公司完不成公司規(guī)定的年度任務指標，總部下?lián)芙o分公司的費用由分公司經理個人承擔。利益的驅動迫使分公司經理必須想方設法去完成總部下達的各種指標任務，分公司經理也自覺地由被動式工作轉變?yōu)橹鲃邮焦ぷ鳌?/p>

　　5.在分公司經理拿到總部下達的年度任務責任狀時，分公司經理也會很鄭重、很認真地把年度任務分解到各個辦事處主任身上，同樣的辦事處主任如果完不成年度任務指標，年度獎金全無，自己的烏紗帽也保不住。

　　由此看出，企業(yè)適度分權管理可以充分發(fā)揮人的主觀能動性，調動人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，但是，這種管理模式在實際運用中存在著這樣兩個比較突出的弊端：

　　一是容易讓分公司經理做大，成為當地真正獨霸一方的諸侯，分公司經理也成了當地名副其實的小老板，下面的員工完全唯分公司經理命令是從;總部下達的指令往往會因為分公司經理個人原因而出現(xiàn)執(zhí)行上的較大偏差和變形。

　　二是分公司經理很容易會擁有自己的一塊自留地，不斷地為個人謀利益、謀福利。天長日久，這種毒瘤會日益滋生和蔓延，在某種程度上或多或少地危及到公司的利益，較嚴重的情況是人為地阻礙和影響著當地市場的良性發(fā)展。

　　當然，適度分權管理的模式相對于高度集權管理的模式來說，還是比較先進的、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和水平時，有些事情的發(fā)生是不以人的意志為轉移的;當企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸和困惑時，它自身也會以一種合理的發(fā)展方式去求變。