2.分公司經(jīng)理有一定的人事權(quán)。總部只給各分公司一個(gè)大致的人事框架，具體到各辦事處的設(shè)立，人員的招聘，人員定崗皆由分公司經(jīng)理自行制定，所有人員的人事檔案在分公司，總部只有人員的花名冊(cè)，每月按花名冊(cè)發(fā)工資即可。各辦事處主任受分公司經(jīng)理完全節(jié)制，非總部委派。
3.由于總部對(duì)分公司經(jīng)理權(quán)力的下放，分公司經(jīng)理的權(quán)力無形被放大，相應(yīng)的分公司經(jīng)理的責(zé)任也變得重大。當(dāng)分公司經(jīng)理?yè)碛幸欢ǖ淖灾鹘?jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，分公司經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性就能夠有效地發(fā)揮出來。在管理上，總部就變得省心，老板也不會(huì)太累，每月只需看看財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)分析就行了。老板也能騰出更多的時(shí)間和精力去思考別的重大事情。
4.因?yàn)榭偛繉?duì)分公司的考核指標(biāo)是回款、費(fèi)用和利潤(rùn)，那么分公司經(jīng)理整天也是圍繞市場(chǎng)任務(wù)轉(zhuǎn)，如果分公司完不成公司規(guī)定的年度任務(wù)指標(biāo)，總部下?lián)芙o分公司的費(fèi)用由分公司經(jīng)理個(gè)人承擔(dān)。利益的驅(qū)動(dòng)迫使分公司經(jīng)理必須想方設(shè)法去完成總部下達(dá)的各種指標(biāo)任務(wù)，分公司經(jīng)理也自覺地由被動(dòng)式工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)式工作。
5.在分公司經(jīng)理拿到總部下達(dá)的年度任務(wù)責(zé)任狀時(shí)，分公司經(jīng)理也會(huì)很鄭重、很認(rèn)真地把年度任務(wù)分解到各個(gè)辦事處主任身上，同樣的辦事處主任如果完不成年度任務(wù)指標(biāo)，年度獎(jiǎng)金全無，自己的烏紗帽也保不住。
由此看出，企業(yè)適度分權(quán)管理可以充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)人工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，但是，這種管理模式在實(shí)際運(yùn)用中存在著這樣兩個(gè)比較突出的弊端：
一是容易讓分公司經(jīng)理做大，成為當(dāng)?shù)卣嬲?dú)霸一方的諸侯，分公司經(jīng)理也成了當(dāng)?shù)孛逼鋵?shí)的小老板，下面的員工完全唯分公司經(jīng)理命令是從;總部下達(dá)的指令往往會(huì)因?yàn)榉止窘?jīng)理個(gè)人原因而出現(xiàn)執(zhí)行上的較大偏差和變形。
二是分公司經(jīng)理很容易會(huì)擁有自己的一塊自留地，不斷地為個(gè)人謀利益、謀福利。天長(zhǎng)日久，這種毒瘤會(huì)日益滋生和蔓延，在某種程度上或多或少地危及到公司的利益，較嚴(yán)重的情況是人為地阻礙和影響著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的良性發(fā)展。
當(dāng)然，適度分權(quán)管理的模式相對(duì)于高度集權(quán)管理的模式來說，還是比較先進(jìn)的、開明的。但是任何一種管理模式都不是完美無缺的，也不是唯一的，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和水平時(shí)，有些事情的發(fā)生是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的;當(dāng)企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸和困惑時(shí)，它自身也會(huì)以一種合理的發(fā)展方式去求變。
