2008年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率下降為9.0%，連續(xù)十幾年的兩位數(shù)字增長(zhǎng)降為個(gè)位數(shù)字增長(zhǎng)。2009年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率將下調(diào)至8%。中國(guó)經(jīng)濟(jì)需要保持10%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，才能實(shí)現(xiàn)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的目標(biāo)，如果經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)不到5%，就意味著“經(jīng)濟(jì)硬著陸”。中國(guó)政府提出8%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)任務(wù)。2009年財(cái)政赤字至9500億元，絕對(duì)數(shù)字為新中國(guó)成立60年以來(lái)之最，財(cái)政赤字占GDP的比重上升到3%，負(fù)債率約20%。目前在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三駕馬車中，國(guó)內(nèi)消費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，投資強(qiáng)勁、出口減少。
比如美國(guó)公司投資中國(guó)賺錢(投資收益率在10%-20%)——中國(guó)制造出口到美國(guó)——美國(guó)支付中國(guó)美元——中國(guó)買美國(guó)國(guó)債(投資收益率5%左右)。美國(guó)獲取高額利潤(rùn)和廉價(jià)的中國(guó)產(chǎn)品，而中國(guó)則以低廉的勞動(dòng)力和消耗高價(jià)的世界資源通俗地說(shuō)就是中國(guó)買什么，什么漲價(jià);中國(guó)賣什么，什么跌價(jià)，換取日益貶值的美元紙幣和不斷縮水的美國(guó)國(guó)債。
這場(chǎng)金融危機(jī)必然會(huì)波及到實(shí)體經(jīng)濟(jì)，進(jìn)而影響到全球經(jīng)濟(jì)特別是以制造業(yè)與出口為主的發(fā)展中國(guó)家。在一定意義上講，這次金融危機(jī)對(duì)我國(guó)的影響也許還有較長(zhǎng)的時(shí)間。那么，今天，企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳與您分享的話題就是危機(jī)管理和后危機(jī)應(yīng)對(duì)。
危機(jī)即轉(zhuǎn)機(jī)。股神巴菲特有句名言：別人冷靜時(shí)我瘋狂，別人瘋狂時(shí)我冷靜�？v觀全球，每次經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，都會(huì)造就新的高速增長(zhǎng)和新的技術(shù)領(lǐng)域。上世紀(jì)70年代，西方能源危機(jī)、金融危機(jī)同步爆發(fā)，企業(yè)界哀鴻遍野，但就是這一階段孕育了接下來(lái)三十年的繁榮和商業(yè)規(guī)則的全面升級(jí)。
這一次的金融危機(jī)也未必只是一場(chǎng)災(zāi)難，任何成功的企業(yè)都應(yīng)該懂得順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律經(jīng)營(yíng)企業(yè)，在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折的時(shí)期，如果宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該抓住大趨勢(shì)，把握規(guī)律，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式，最好能把握住有效時(shí)點(diǎn)，做點(diǎn)什么，從而獲得商機(jī)。
中國(guó)大部分企業(yè)品牌形成的時(shí)間都很短，他們更多經(jīng)歷過(guò)的是品牌的成功，或者說(shuō)品牌的速成--而對(duì)于處理品牌的危機(jī)卻少有經(jīng)驗(yàn)，而成功與危機(jī)基本是同時(shí)存在的，譚小芳甚至認(rèn)為--沒有經(jīng)歷過(guò)危機(jī)的品牌稱不上是成功的品牌。所以，品牌危機(jī)管理是中國(guó)企業(yè)品牌管理急需補(bǔ)上的一課。
世事的起伏本來(lái)就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就;要是不能把握時(shí)機(jī)，就要終生蹉跎，一事無(wú)成。我們現(xiàn)在正在漲潮的海上飄浮，倘不能順?biāo)兄�，我們的事業(yè)就會(huì)一敗涂地。莎士比亞說(shuō)。
這段極具洞察力的話表明，莎士比亞不僅是天才的詩(shī)人、戲劇家，也是一位優(yōu)秀的管理者。一家又一家的企業(yè)陷入危機(jī)，成為媒體的頭條新聞，如同潮水一樣規(guī)律地漲落著，然而危機(jī)的發(fā)生往往毫無(wú)征兆，令局勢(shì)撲朔迷離。
既然我們說(shuō)--處理危機(jī)、解決危機(jī)是所有企業(yè)品牌危機(jī)管理必上的一課，那么開宗明義地講--管理危機(jī)的根本在于企業(yè)能否轉(zhuǎn)化危機(jī)，使危機(jī)為企業(yè)所用，危機(jī)的反面是機(jī)遇，這是辯證的，也是高超的管理藝術(shù)。在企業(yè)危機(jī)中，一般是企業(yè)最受關(guān)注的時(shí)候，一方面企業(yè)如果不能及時(shí)解決危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生存危險(xiǎn)，但僅僅是解決問(wèn)題只是危機(jī)管理的第一步，轉(zhuǎn)化危機(jī)，主動(dòng)牽引危機(jī)的關(guān)注點(diǎn)，到讓危機(jī)為企業(yè)品牌宣傳所用，這往往只是一步之遙。從這個(gè)角度分析，三鹿乳業(yè)危機(jī)管理尚缺火候，他們對(duì)于解決危機(jī)的能力較好，而對(duì)于轉(zhuǎn)化危機(jī)卻缺乏遠(yuǎn)見。
美國(guó)前總統(tǒng)肯尼迪認(rèn)為危機(jī)有兩層含義：危雖然意味著危險(xiǎn)，但是機(jī)卻意味著機(jī)遇。譚小芳則認(rèn)為，能夠轉(zhuǎn)危為機(jī)，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中、在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。
